天才一秒记住【热天中文网】地址：https://www.rtzw.net
这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。
这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人们进行考察和打分。
正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。
由于通用坚持一种系统的选人方式，从而使公司内部人才云集。
韦尔奇经常不无自豪地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士。”
摩托罗拉公司也以善于培养自己的接班人著称。
在摩托罗拉，员工的职业规划和发展，与公司的业务发展密切挂钩，两者做到有机协调地向前推进。
正是因为推行了一套公司采取主动、员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制，才使员工的职业得到了良好的发展，公司的人才资源得到了很好利用。
在摩托罗拉，每一个职位一般有三个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在三至五年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性。
第三个接班人涉及该公司目前实施的员工多样性发展计划，也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。
公司将所有的接班人，根据其工作表现和发展潜力进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。
正是有了这些制度，使摩托罗拉形成了一个人才的发展梯队，从而能使人才进行正常的新陈代谢，保证公司业务持续、长久的发展。
是否注意培养自己的接班人，对企业未来的发展极为重要。
这一点我们比较一下可口可乐和百事可乐的发展历史就能看出来。
现在可口可乐开始走下坡路，为什么？可口可乐以前的古巴籍老板，是著名的管理专家。
在位期间，可口可乐的价值极速升值，但是他没有培养接班人。
于是当他突然去世时，可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任，结果他在任的两年里，可口可乐到处出事。
与此不同的是，百事可乐从20世纪90年代开始，它的CEO就要花13的时间去培养人。
当百事可乐想投资韩国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。
这10位精英要告诉他们的CEO：去韩国投资到底行不行。
继而，副董事长会亲自带队，告诉他们应该怎么去做，怎么分析，通过这位副董事长，总部的文化、理念、经营思维都传递给了这10位精英。
10个星期一个项目下来，这10位精英在理论、文化、气质上都和总部达成一致。
在培训、塑造的同时，企业又把这个投资项目不折不扣地做了。
这10位精英各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人。
百事可乐每个季度都会做一次类似的培养。
正是对培养继任者的不同态度，导致了“两乐”
的不同发展结果。
培养接班人对一个企业的发展作用重大，它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂；它能有效地降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。
管理智慧
一个完善的培养接班人制度可以让公司的员工感到自己会有公平的提拔、升迁机会，这对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显的作用，从而为企业长远的、健康的发展提供人才。
中外无数企业的事例已经向我们证明了这一点。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！