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最后一种是岗位锻炼。
我们认为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是我们所说的在职岗位训练。
比如说我们谈到培养国际人才，如果这样的人老是放在中国，没有机会接触到全球的环境，当然也很难培养出相应的知识和技能，所以送到国外一两年积累经验再回来这样对他是有好处的。
比如，对于一些关键人才我们采取轮调的方式，在部门之间、公司之间互相轮调。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”
的容量，增强企业的总体实力。
而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”
——非明星员工的开发。
在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”
的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。
如果企业将过多的精力关注于“明星员工”
，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”
的才能与团队合作两者间失去平衡。
实践证明，超级明星很难服从团队的决定。
明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。
所以，虽然“明星员工”
的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。
三个臭皮匠，顶个诸葛亮。
对“非明星员工”
激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”
的激励。
有一个华讯公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。
刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。
于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。
这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。
去之前，总经理只对那位员工简单交代了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。
怎样做，不用我教。
如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”
“我还有更好的呢！”
华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。
这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。
后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明，注意对“短木板”
的激励，可以使“短木板”
慢慢变长，从而提高企业的总体实力。
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