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人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。
木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。
在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。
为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”
并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”
差。
所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”
和“低木板”
简单地对立起来。
每一个人都有自己的“高木板”
，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。
对一个企业来说，最短的那块“板”
其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。
如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。
企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等。
为了做到木桶“容量”
的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”
。
如果具体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效，木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。
所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！
但是，要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的。
问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了。
除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。
进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。
正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。
如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。
因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。
任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。
管理智慧
企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。
为了做到木桶“容量”
的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”
。
3．你的团队最佳人数是多少
在体育界，各个运动队上场的队员数量都很明确：一支篮球队需要5个人，棒球队9个人，足球队11个人。
但在工作场所，随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。
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