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维滕贝格补充说，卓越的团队不仅仅取决于最佳规模。
比如，沃顿为每个团队分配了5—6个MBA学生。
“我们不仅仅是分配那些人。
我们必须确认他们都可以有效工作。
我们将所有800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展‘学习团队静修’计划，用2天时间组建团队和建立彼此的信赖。
我认为这是人们在企业中建立团队经常忘记做的——事先花些时间构筑协同工作制度。
我们开始相识，共享个人的核心价值观，这样我们就形成了团队价值观。
但更重要的是，我们引领学生朝着集体目标，按照团队准则和办事原则行事。
最根本的问题是，我们将要做些什么，将如何做?”
维滕贝格说，在职场，人们一直强调5—6个人是最适当的（在一个团队内）。
至少对我们来说，它让每个人都能充分发挥自己的才能。
但坦率地说，我认为这还是取决于具体任务。
缪勒的研究似乎也证实了维滕贝格的观点，即为团队成功所做的准备工作至关重要。
几十年来，研究人员注意到团队规模的改变本身能够影响工作组的工作流程和最终绩效。
缪勒对来自26个团队的238人进行了研究，这些团队的人数从3到20人不等。
她的研究结果验证了团队规模越大，成员绩效越差的论断，但她也对此结论做了解释：由于有研究显示经理人往往会使团队出现冗员，那么理解团队越大个人表现越差的原因，可能会成为实施成功管理策略的关键所在。
此外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有密切关系。
但是最佳团队规模究竟存在吗？缪勒再次总结说，这取决于任务。
“如果你要一组打扫体育场的看门人，那就没有限制；30个人打扫的速度总比5个人快。”
但如果公司处理的是协调任务和激励事宜，那么缪勒认为，答案是6个人。
她说：“5人或5人以上的组织内，工作动力逐渐消退。
在第5个人后，你开始寻找自己的小圈子。
有多少人在同一时刻各抒己见呢？在5人或5人以上的组织里更难管理。”
在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。
只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。
在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。
否则，就会影响企业的发展前景。”
他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。
为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。
在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。
但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！
这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。
在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。
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