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怎样让员工兴奋地工作呢，英特尔管理人员经过研究发现：要想让员工乐于工作，必须为他们提供一个最具创造力、充满挑战性的工作环境。
公司在新成员到来之后，没有为他们提供专门的培训，而是马上让他们投入工作，让他们在工作中向别人学习经验，以迅速解决自己手上的问题。
这种工作与学习方式激发了新员工无限的动力。
还有，在英特尔，不论个人是否已经做好晋升的准备，他们往往直接被授以更高的位置，这样一来，有能力的人将会接受更高的挑战。
葛洛夫认为，对于一个新员工来讲，有无发展潜力，不在于他过去的经验有多少，而在于他个人的学习速率。
学习速率高的人，一旦授予更高的更具有挑战性的位置，他将会以更高的速度学习，往往在短期内就能达成目标。
举例来说，当公司提拔盖尔辛格负责486晶片开发计划时，他才刚刚27岁，或许没有太多的管理经验。
但葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识作背景，同时他有不断进取的决心，会主动学习和吸收所需的新知识。
结果上任后他成功地带领他的486开发团队顺利地完成了计划。
在以后的工作中，他同样取得了好成绩，后来被公司提拔为部门的副总裁。
另外一位职员也值得在此一提，他就是Pentium微处理器开发团队里优秀的工程师辛格。
他对设计新的开发工具有突出的特长，于是公司让他管理设计技术组。
虽然他并没有多少管理经验，但是他很快地投入学习。
之后不久，他不仅在技术上将设计工具的品质大幅推进，而且对这个数百人组织的管理也有超乎预期的表现。
英特尔公司不断给员工提供在职训练，并且适时给他们发展的压力，使他们在兴奋紧张中不断学习。
与此同时他们的工作能力和其他素质也都得到了提高。
这对于公司和个人来讲都是非常有益的。
适当的压力可以转化为动力，因此给员工营造一个适当的压力氛围，可以调动他们工作的积极性，促进他们工作效率的提高。
比如给他们分配新的工作任务，让他们研究新的课题，为他们提供新的项目以及升职机会等等。
英特尔正是通过这种方式才使它们公司的内部充满了竞争的活力。
1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你不要将此人选入你的内阁。”
林肯问：“你为什么这样说？”
巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”
“哦，”
林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？”
“不知道了。”
巴恩说，“不过，你为什么这样问？”
林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”
事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。
不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少摩擦。
蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。
他本想入主白宫，却被林肯“挤”
了，他不得已而求其次，想当国务卿。
林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤不已。
后来，目睹过蔡思种种形状并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。
林肯以他那特有的幽默神情讲道：“雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。
有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。
这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。
到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。
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