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有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。
在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”
和“压制”
，事实上这样的管理往往适得其反。
如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。
聪明的企业家懂得在“尊重”
和“激励”
上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。
只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。
真正的管理，就是没有管理。
促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。
做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。
“做软件，到微软。”
这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。
去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。
为什么？因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使你的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。
微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。
简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”
。
对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。
毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。
当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。
和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。
就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。
这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。
微软是个公平的公司，这里几乎没有特权。
盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。
以前他来晚了没地儿，就得自己到处去找停车位。
正是这种公平和富有挑战性的工作环境，激发了微软员工巨大的工作热情，这种热情就是管理员工的最大工具。
在微软，员工基本上都是自己管理自己。
增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经受到了国内许多企业的重视。
青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。
作为国有特大型企业集团，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”
为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。
对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。
但在澳柯玛，这种现象没有存在过，也从未出现过一次职工上访情况。
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