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对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德。
日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。
大师点头致谢，蹲下来仔细系好。
等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。
有个到后台采访的记者看到了这一切，不解地问：“您为什么又要将鞋带解松呢？”
大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”
“那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛吗？”
“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有更多，可以下一次再说啊。”
这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。
这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后面的教导埋下伏笔。
在一个公司中，新员工不常常遇到与这位弟子一样的事吗？由于不懂行规，有时往往会提一些很错误的建议，做一些并不正确的事。
作为公司领导，即使你知道你的员工好心提出的意见是错误的，但最好不要直接指出来，而应该谦虚地接受并感谢他，以后再寻找机会婉转地让他明白真相。
如果你说话的态度和方法让对方生气，对方就会和你对立，拒绝接受你所说的事实。
如果新员工的积极性受到挫伤，以后他再也不敢提出意见，没有了创新和胆量，以后怎么在公司发展呢？
管理智慧
优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。
以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。
5．让员工满意就是为企业着想
惠普一直奉行这种观点：没有满意的员工，就没有满意的客户。
所以各级管理人员的工作重点是令员工满意。
如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想，只有那些真正关心客户利益的企业才能长久地生存下去。
在惠普，只要一个人成为管理者，他的上司就会告诉他：作为管理者，从今以后员工比客户更重要。
为什么呢?因为管理者的客户其实就是部下，这些人是管理者最主要、最直接面对的“内部客户”
。
让部下满意，就是为公司的利益着想。
当然，在国内很多企业里并不认同这种观念，他们认为应该是客户至上（当然更多的是停留在口号上，而没有几个真的去实践），似乎客户比员工更重要。
但是要看对谁而言，不能一概而论。
为了了解员工的心声，不断提高员工的满意度，惠普每年都要进行一次员工满意度调查。
调查采用问卷方式，用不记名的办法进行。
在问卷的设计上，答卷人基本上不用写字，只在相应的答案上涂黑即可；另外仅要求答卷人选择性别和所属的大部门，而不要求写小部门。
所以，任何人即使看到某个卷子也不知道是谁答的。
这样的话，员工可以把自己真实的情况反映出来，而不用担心答卷被上司看到后给自己穿小鞋。
员工在收到问卷时，同时会收到一个特制的信封。
这个信封是专门设计的，封上以后，就无法再打开，一旦打开，就会损坏。
员工在答完问卷后，将问卷放在信封里封好交上去，除了专门负责处理的人员以外，任何其他人都不能、也不敢拆开。
在公司的人力资源部设置了一个专门的大箱子，员工把信封投递到这个箱子里。
人力资源部把这些信封装成大包，直接寄到公司总部负责统计的人员那里。
在惠普，任何统计都不是在本地进行的，因为这些调查内容与本地人员可能有利益冲突，因而就难免会有人为了自己的利益而作弊。
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