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在公司总部，有专门负责做这件事的统计人员，按照程序进行统计，并把统计的结果反馈给各个国家和地区。
统计分析报告出来后，都是一些结论性的东西，而且是针对一个分部、一个分公司或一个事业部等等，并不针对个人。
通过这份统计分析报告，很容易看出各机构的管理水平，包括高层、中层和基层管理人员在员工心目中的形象，以及所在机构的战略是否清晰、沟通是否顺畅、管理人员对待员工是否公平、薪资是否有竞争力等等。
韩国精密机械株式会社实行着一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。
一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。
当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。
各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。
这个工厂实行“一日厂长制”
后，大部分员工都坐过“厂长”
的职位，工厂的向心力增强。
工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
巴西的SIMICO公司在这方面就做得相当不错。
这家公司鼓励自己的员工多出创意，员工只要有了好的创意，公司就会给予充分的支持，以帮助员工实现梦想。
他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系。
正是有了这样的共同目标，这家公司成长为了巴西最大的物业管理公司。
SIMICO公司由于创新气氛浓厚，被誉为世界上最有活力的公司。
连续20年保持赢利的美国西南航空公司则通过处处为员工提供支持，保持了员工对公司的高度认同和工作热情。
西南航空公司要求管理层要经常走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。
与其他服务性公司不同的是，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。
公司总裁赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。”
我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。
这时我们不说顾客永远是对的。
我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。
正是这种宁愿“得罪”
无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。
员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。
赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”
这正是西南航空公司长期盈利的秘诀所在。
许多企业都习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。
但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。
恰恰就是因为很多企业忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”
。
在很多企业领导看来，影响员工忠诚度、积极性的无非就是薪资待遇、福利水平，但即便如此他们却并不愿给予员工满意的薪水和福利。
然而殊不知企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，已经很难长久地留住员工，让员工为企业勤恳工作。
赋予员工使命感，是一个让员工满意的不错方式。
使命感可以驱策人向前走。
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