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在第一次世界大战以前，铁路工业对人才有很大的吸引力，美国工程院校有能力又勤奋的毕业生都希望在铁路工业找到一份工作。
第一次世界大战结束以后，由于某种原因，铁路工业对年轻的工科毕业生或受过教育的年轻人再也不具有吸引力了。
因此，在人力资源的供应和资本供应这两个领域中，需要有真正的市场营销目标。
“为了吸引并挽留所需要的工作人员，我们的工作职责应该是什么；在劳务市场上，有些什么样的人员供应；为了吸引这些人员，我们需要做些什么？”
还有一个类似的问题：“我们必须采取一些什么样的投资方式，如银行贷款、长期债券或股票，才能吸引并挽留住企业所需要的人力资源？”
企业的资源目标必须通过一种双向流程来制定。
其中一个出发点是预测企业未来的需求，然后自内而外地推及土地、劳动力和资本市场；另一个出发点是这些“市场”
本身，然后推及企业的组织结构、发展方向和计划。
把各种资源吸引过来并使之投入企业的经营过程当中，这只是经营企业的开始。
企业的任务在于使各种资源富有生产率，通过有效的组织产生更大的产出效益。
因此，每家企业都需要有生产率目标，需要为三种主要资源（土地、劳动力和资本）中的每一种设定生产率目标，还要为生产率本身设定总体目标。
对生产率的衡量标准，是对同一企业内部的各个单位的管理以及不同企业的管理进行比较的最佳尺度。
这是因为生产率包括了企业所贡献的全部努力，并把企业所不能控制的要素全部排除在外。
可以说，生产率是体现管理能力的第一个衡量要素。
所有企业都可以获得几乎相同的一些资源。
除了极为罕见的独占情况以外，在特定领域中把一家企业与另一家企业区分开来的唯一标准，就是企业中所有层次的管理质量。
对这个极其重要的因素进行衡量的首要标准就是生产率，即各种资源的利用程度及其产生的收益。
管理的最重要任务之一，就是要不断提高劳动生产率。
但这也是最困难的一项工作，因为生产率是各种不同因素之间的一种平衡，而这些因素很难被界定或被明确地加以衡量。
劳动力只是生产三要素中的一项。
如果劳动力生产率的提高是以牺牲其他资源的生产率为代价而获得的，那么这实际上是整体生产率的损失，得不偿失，必须综合考虑各要素的生产率。
生产率是一个难于定义和衡量的概念，但又是一个核心概念，很难找到一个恰当的衡量标准。
如果没有生产率目标，企业就会失去方向；如果没有生产率的衡量，企业就会失去控制。
只有在对上面所论述的关键领域进行深思熟虑，并设定了相应的目标以后，企业才能解决“我们需要多大的利润率”
这一问题。
要达到上述这些目标中的任何一项，都需要承担较高的风险，并要为之努力，这就意味着要付出成本。
因而存在这样的要求，即用利润来为企业达到目标支付费用。
由此可见，利润是企业生存的一个条件，是未来的成本，是继续维持其经营活动的成本。
有足够多的利润来满足其在各关键领域中目标需要的企业，才称得上一家拥有生存手段的企业，而一家没有足够多的利润来满足其关键领域中目标需要的企业，则是一家处于边缘状态和危险状态之中、前途未卜的企业。
对利润进行规划是必要的，但这是一种对必需的最低利润率的规划，而不是那种毫无意义的对“利润最大化”
的盲目追求。
这个必需的最低利润率，也可能使实际上获得的利润比许多企业设定的利润目标高得多，更不用说实际的利润结果了。
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