天才一秒记住【热天中文网】地址：https://www.rtzw.net
事实上，这个学生并未认识到他的工作已经变了，相应的工作任务也要改变。
我们时常会这样对自己说：“我肯定是做对了，要不我就得不到这份新工作。
因此，我最好再多干点使我获得晋升的那些事。”
这样想很自然。
但大多数人并未意识到，一项不同的新工作要求不同的新行为。
回过来，即便高层管理人员遵循了以上所有步骤，但是仍有可能做出错误的人事决策。
因为大多数这类决策属于不得不做的高风险决策。
比如，为专业性组织（如一个实验室、工程部门或法律事务所）甄选管理者，就具有很高的风险性。
专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。
但是，一个出色的工程师和一个称职的管理者之间，并没有什么必然的联系（除非有反面的联系）。
在选择工程经理时，选择范围就应该仅限于该部门技术最高的工程师。
同样地，把一个表现出色的业务经理提升到总部的人事岗位上，或是把一个人事专家调动到生产线岗位上，这种做法也不合适。
从性格上来说，业务工作者常常不适应人事工作的紧张、挫败感和人际关系；反之，人事工作者也常常适应不了业务工作者所从事的工作。
如果把第一流的地区销售经理，提拔到市场调查、销售预测和定价部门，可能会干得一塌糊涂，更别提取得任何成果了。
我们并不知道该如何测试或预知一个人的性情是否适应一个新的环境，只能通过经验来判断这一点。
如果把某人从一种工作调动到另一种工作，结果很不成功，做出该决策的管理者必须尽快消除这一调动的消极影响。
同时，管理者必须承认：“我犯了错，必须对此负责，纠正这个错误是我的工作。”
把不适合的人留在他们无法胜任的岗位上，这不能叫友善，而是残忍。
当然，也没有必要一定要辞掉这个人，一家公司总能为出色的工程师、洞察秋毫的分析师、优秀的销售经理提供最合适的岗位。
最合适的行动（大多数时候都能行得通）是将这位不合适的人调回原先的工作，或是性质类似的岗位上去。
有的时候，职位本身的问题也会造成人事决策的失败。
这可能就像150年前一位新英格兰船长形容的那样，是“寡妇制造者”
。
一艘快帆船，不管设计得多么漂亮、建造得多么好，一旦它开始碰上各种致命的“意外事故”
，船主往往不会重新设计或修复这艘船，而是应该把它尽快拆掉。
在快速成长或发展的公司里，常常会出现“寡妇制造者”
式的职位，也就是说，连非常出色的人也必定会在上面栽跟头的工作。
比如，在20世纪60年代和70年代初期，美国银行的“国际副总裁”
这一职位，就变成了“寡妇制造者”
式的职位。
这曾是一份很轻松的美差。
实际上，长期以来，这都是一个银行安置落选者并期待他们干出一番成绩的职位。
可是突然之间，一个又一个新上任者在这份工作上折戟。
事后看来，其原因来自当时国际活动迅速而又毫无征兆地成了各大银行及其商业客户日常业务不可分割的组成部分。
这样，一份原本轻松胜任的工作，突然变成了一件没人干得了的“非人工作”
。
如果一个职位连续让两个从前工作表现很好的人栽了跟头，无法胜任，那么这个职位就是“寡妇制造者”
。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！