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即使最基层的员工，都能了解公司的战略意图，都能清晰地表达出企业对顾客利益的重视。
这样的企业使员工以主人翁的精神参与到企业管理中来，自然能赢得市场，获得长远发展。
可见，目标管理大大强化了组织高层和基层的沟通，从而有效地贯彻了组织的战略和目标。
目标管理还可以促进组织内部不同部门之间的沟通合作。
传统企业的各个部门之间相互分割，彼此联系较少、沟通有限，这就会造成企业总目标在执行过程中形成不同的执行方案，部门与部门之间的协调不充分，从而影响企业整体绩效的实现。
通过目标管理加强跨部门沟通，从而打破部门樊篱，使企业内部能够充分协调合作。
飞利浦公司组织的战略**谈活动，充分体现了目标管理对于增强企业跨部门沟通合作的重要性。
飞利浦是欧洲最大的电器设备生产商，全世界每七台电视机中就有一台装的是飞利浦的显像管，但是它占据整个公司销售额13的家电部门却效益很低。
2001年新上任的总裁杰拉尔德声称，在未来的三年里，飞利浦的家电部门要么赢利，要么就关门!这个目标计划并没有人相信。
杰拉尔德并没有采取极端的措施，而是在各部门以这一目标为中心展开了一场战略**谈活动。
他认为应树立员工们的信心，通过目标管理增强沟通的有效性，从而实现跨部门的合作。
因为他上任后发现，公司被条块化地分成了六个业务部门，它们之间很少或者完全没有沟通。
他的第一个动作是根据总目标确定了四个关键性的主题。
这些主题描绘了飞利浦可能取得成功的技术前景，包括显示器、存储器、连通性和数字视频程序。
这样一来，这些主题就使得不同技术部门之间的边界变得模糊。
要取得成功，这些部门就必须进行全新的、直接的深入对话。
杰拉尔德开始战略**谈的方法是聚集所有对该主题做出贡献的人，不管其职位的高低，一起参加一次为期一天的峰会，让与会者交流看法、讨论方案并且针对不同的重要项目制定最终的策略和方针。
这一会议促使目标变得非常清晰，并且促成了不同部门之间更好的合作。
战略**谈很快显示出效率，一个显著的例子就是飞利浦在DVD市场上取得了成功。
当管理层确信在光学存储器上的成功就意味着会在DVD市场上取得成功后，一个囊括了来自飞利浦公司的半导体部门、配件部门以及家电等部门的人员的项目团队开始行动。
他们改写了DVD的新标准，并在2003年抢占了美国DVD市场60％的份额。
为什么飞利浦公司最重要的部门却不能产生效益？其根本原因就在于：各个部门各自为政，互相扯皮，彼此间缺少共同的目标，因此不能实现有效的合作。
杰拉尔德通过设定企业未来三年的发展目标，进而确定了战略**谈，并通过全面沟通使跨部门合作成为可能，进而大大提高了企业效益。
可见，目标管理有利于企业增强组织内部跨部门沟通合作，从而有利于全面提高企业的业绩。
总之，目标管理使员工可以参与到管理过程中来。
因此，企业的总目标和员工的分目标趋于一致，不仅使组织内纵向的上下级沟通、横向的部门沟通增强了有效性，而且使员工与外部的沟通也具有了有效性。
没有沟通，就没有管理
美国沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿说：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。
因为它是我们成功的真正关键。”
日本松下电器创始人松下幸之助说得更直接：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”
在现代资讯经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂和加快，全球化和资讯化、知识化势如破竹，企业因此必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈复杂的竞争态势下生存发展。
同时企业本身的规模越来越大，内部的组织结构和人员构成越来越复杂，相关的企业、人群越来越多，对市场和企业自身的把握越来越困难，企业员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征，企业内外部人员间的矛盾和冲突不断在增加——以上所有这些问题，都必须依赖于良好的管理沟通来解决。
可以说没有沟通，就没有管理。
沟通是人与人之间的思想和信息的交换，是一个逐渐广泛传播的过程。
著名管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”
。
可以说，管理活动需要通过沟通才能进行。
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