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公司里成百上千的职员没完没了地炮制备忘录流水线，而目的只有一个：证明他们存在的合理性。
一个大公司有个部门叫作“局外人评估部”
，它的工作就是通过综合局外听众的评价接受评估的人回答的问题、填写的评估表，对接受评估的人的成绩进行量化分析。
接受评估的人将会收到一封信，告诉他成绩，还有许多数据，说明他和其他人成绩的比较结果。
德鲁克曾说：“我敢面对上帝发誓：公司几乎为此使自己陷入绝境。
我想象得出，在随后的为了生存的斗争中，‘局外人评估部’被不知不觉地取消了。
可是，最初它是怎么出现的呢？谁会认为它对顾客或股东有价值？我想可能是该公司的高级经理受到了严厉的训斥，便向他的下属说：‘我们必须找到一种方法来制止吹牛的人，他们浪费了我们的时间。
’于是这个部门就产生了。
从这个‘绝招’发明开始，更多的时间和金钱被浪费掉了。”
作为一个领导人，你应该怎么办呢？你知道这种浪费是公司制度中的一部分，但是怎样才能有效地对付它呢？你怎样区分什么是真正具有长期价值的东西，什么是应该被干脆砍掉的东西呢？在此，我要告诉你一条坏消息：没有人能想出一种可靠的方法。
这正如麦迪逊大街的那条古老的谚语：“做广告的每一美元都有一半被浪费掉了，可是没有人能算出是哪一半。”
但是，办法总是有的，有几个标准可供一个领导人参考。
首先，提醒你自己：浪费最少的公司往往是那些陷入很大麻烦、正在生存线上挣扎的公司。
如果引导得当，它们就会像一架被损坏的飞机卸掉重物后高高飞起一样，发展很多项目。
在这时，管理部门的心思全部放在一些基本问题上：基本的产品发展、制造和销售。
在这种情况下，对那些不能直接降低成本、提高收入的任何事情说“不”
很容易。
改善某种模糊的“长期”
的项目是没有意义的，因为如果不能保住公司，公司永远也不能看到这些成果。
但随着公司兴旺起来，比较有弹性的“长期回报”
项目开始抬头了。
有一些是合理的，能带来很好的效益，很显然是公司需要的。
虽然其他的计划不具备真正的价值，但它们的支持者还是在宣传、维持、保护它们，仿佛它们真有价值。
对这些计划提出质疑会使这些领导找出无数为自己辩护的理由。
这种情况下，你需要问自己：“假如这就是我自己的公司，我个人拥有每一份股票，我在这个时候是否会这样做呢？”
如果答案是“不”
，那就放弃它。
记住：“好的”
不一定是需要的！
2.不值得做的，千万别做
福布斯二世说过：“不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。”
剧作家尼尔·西蒙决定是否将一个构想写成剧本前会问自己，答案如果是“这会是一个好剧本，但需花费一两年的时间”
，西蒙就不会写。
遗憾的是，大多数人一直要到他们的生涯走了一大段路以后，才开始问这样的问题。
也许是因为年轻时并不了解计划一旦开始要花费多少时间才能完成，也不了解我们的时间其实非常有限。
德鲁克的朋友葛里斯曼曾经对他讲过自己的一段故事。
在我担任一所著名大学的系主任之后，一个全国性的科学机构邀请我在他们的年度会议上发表论文。
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