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我以为这是有关政治方面的会，于是就答应下来，并花了相当长的时间准备。
但发表会的结果却令人大失所望——出席会议的总共四个人。
经过这次教训，我便下定决心不再轻易答应任何事情。
不久之后，同一个机构又请我将当时发表的内容写成一篇论文，刊登在他们没有人看的期刊上。
我拒绝了。
德鲁克说：“他是对的。”
综上，下面有四个很好的理由说明了我们绝对不应做不值得做的事。
不值得做的事会让你误以为自己完成了某些事情，就像将没人听或读过的论文列在履历表上一样，你只是对白费力气沾沾自喜罢了。
不值得做的事会消耗时间与精力。
因为用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上，不值得做的事所用的每一项资源都可以被用在其他有用的事情上。
不值得做的事会产生惯性。
社会学家韦伯说：“一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。”
许多机构、刊物或活动根本就不该存在，其仍能持续存在的原因只是大家已经习惯了，有了认同感，如果让它们消失的话，会有罪恶感。
不值得做的事会生生不息。
做了不值得做的事后，就需要组织一个委员会来监督，最后，还需要小组委员会、管理人员、手册、指导原则，甚至每年开设训练营学习如何将不值得做的事做得更好。
你也许毫无选择余地，因为你既无权也无势。
但是只要你有选择的机会，请运用尼尔·西蒙的话问问自己：“如果我将这个构想的潜能发展到最好，是不是真的值得？”
答案如果是“不”
的话，千万别去做。
还有一些东西我们需要明白。
1963年，德鲁克写下了一篇叫作《有效的经营管理》的文章，这篇文章中的思想直至今天依然有着强烈的现实意义。
德鲁克写道：“我们需要的是能够帮助我们安排工作，并能够简单地回答下列问题：管理者的工作到底是什么？他所面临的主要问题是什么？定义并分析这些问题的原则是什么？”
如果一个管理者不能区分“效率”
和“效果”
，我们很难想象他能够对企业的业绩负起真正的责任。
“做正确的事远比正确地做事重要”
，很多人听到过德鲁克的这句名言。
在这里，“正确的事”
当然不会是“不值得做的事”
。
然而有更多的人在更多的时候把这个告诫抛在脑后，许多管理者绞尽脑汁所做的，不过是用更精巧、更科学、更高效的办法加速产品或企业的衰亡。
其他人都在做的事，千万别做
20世纪60—70年代，联合大企业风靡一时，规模越来越大。
经过80年代的兼并狂潮，公司规模仍在不断扩大。
然后就是不可避免的紧急减肥：除了公司的主要生意外，其他全部裁减掉，这又成了90年代时髦的做法。
在汽车业领域中，人们曾对诸如会说话的汽车这种有点问题的新奇玩意表现出非常浓厚的兴趣：每当司机没关好车门，就会有一个声音提醒你把它关好。
后来又流行数字速度计，只要短短一瞥，你就能满意地知道你的时速是60英里而不是61或59英里。
仪表板上的数字又大又亮，而且不停地闪动：62、60、59、61、62、59、63……请允许一个经历过这些及其他许多时尚的人说一句：够了！
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