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罗伯特的同事记得他在同他们开会时会长时间精神恍惚似的保持沉默，这有强迫别人说话的效果。
他以前的同事比尔·可维奇说：“他有一次告诉我，他所学到的最重要的人事管理经验是：‘只要注意听，让属下尽量能说多少就说多少。
’大部分人都会解决自己的问题，给你一个答案。”
西屋电脑公司的总经理路易斯·迪席勒是一个平易近人的管理者。
他办公室门上的标语是：“不要带问题给我，带答案来。”
迪席勒的这种方式不错。
但必须注意的是，如果你是经理人，你也应该让部属不会害怕，把他们的问题告诉你。
许多公司就是因为部属不敢让主管知道坏消息而陷入困境。
我的建议是鼓励部属放心地将坏消息说出来，但是一定要附带解决的提议。
把握事情的轻重
我们先来做个小测试。
看看下面列出的几条中，哪些与你的情形相似。
1.先做喜欢做的事，再做不喜欢做的事；2.先做熟悉的事，后做不熟悉的事；3.先做容易做的事，再做难做的事；4.先做紧迫的事，后做不紧迫的事；5.先做资料齐备的事，再做资料不齐备的事；6.先做已安排好时间的事，后做没有安排好时间的事；7.先做有趣的事，再做枯燥的事；8.先做别人的事，后做自己的事；9.先做只需花费少量时间就可做好的事，再做需要大量时间才能做好的事；
10.先做经过筹划的事，后做未经筹划的事。
不知上面所述的情形有多少是与你相似的。
如果你的回答是“我就是那样做的”
，那就太糟糕了。
从这个角度来讲，你不算是一个很会做事的人。
面对繁杂的事情，哪些应该优先对待？哪些应该拖延处理甚至不予处理？我们都知道有一个处理事情的原则：按事情的轻重缓急来办。
也就是说，我们应当按照事情的“重要程度”
来处理。
那么判断事情重要程度的贡献标准是什么呢？具体说来，不同的情形会有不同的标准，但有一个标准我想是我们每个人都应该牢记在心的：对实现目标的贡献度大小。
对实现目标贡献越大的事情越重要，对实现目标贡献越无意义的越不重要，它们越应延后处理。
当然，在此有一个前提，那就是你得时刻清楚自己的目标。
当目标失去时，先做哪件事都无关紧要。
很多道理我们都很清楚，但是，现实却总是相反。
在管理工作中，最具威胁性的莫过于“先做紧迫的事，后做不紧迫的事”
了。
我们可能经常把每日待处理的事区分为三个层次：（1）今天“必须”
做的事（最为紧迫的事）；（2）今天“应该”
做的事（有点紧迫的事）；（3）今天“可以”
做的事（不紧迫的事）。
当然，对自己要做的事进行整理是一个好的习惯，但错误的却是排错了事情的优先次序。
有时，重要的事也是紧迫的事，但是，在很多情况下，愈是重要的事愈不紧迫。
例如参加管理技能培训，向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人等甚至个人生活中的诸如减肥、戒烟、检查健康状况、补牙、立遗嘱等都是重要的事，但不是紧迫的事。
它们往往因为不具有紧迫性而被无限期地延迟进行。
还有许多紧迫的事情，它们通常都不是重要的事情，比如说，不速之客的拜访、外来的电话等。
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