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但是知识工作者具有流动性，可以跳槽，因为他们自己掌握的知识就是自身拥有的“生产资料”
。
我们知道，金钱不足以激发人们工作的动力。
但是人们显然会因为对来源于金钱的不满足感而产生消极情绪。
然而40年前，即1959年，赫茨伯格（FrederickHerzberg）在他的著作《工作的激励因素》（TheMotivationtoWork）中指出，对金钱的满足感主要是一个“保健因素”
。
激励人们工作的因素，特别是激励知识工作者工作的因素，与激励志愿者工作的因素是同一个因素。
我们知道，由于志愿者不领取工资，因此他们从工作中获得满足感必须比领取工资的雇员多。
最重要的是，他们需要挑战，需要了解组织的使命并对使命深信不疑。
他们必须不断地接受培训，也需要看到最终的工作绩效。
上面的论述表明，企业管理者需要采取不同的方式来管理不同类型的劳动者，而且对于相同类型的劳动者的管理方式也需要因人而异、因时制宜。
企业越来越需要采取管理“合作者”
的方式来管理“雇员”
，而合作关系（partnership）的定义也指出，在地位上，所有合作者都是平等的，不能向合作者发号施令，他们需要采用说服的方式。
因此，管理者的工作日益成为一项“销售工作”
，也需要悉心经营。
在销售的过程中，我们不会首先问：“我们想要什么？”
而是会问：“对方想要什么，他们有什么样的价值标准，他们的目标是什么，他们想要得到什么样的结果？”
而这些都不是“X理论”
“Y理论”
或任何其他管理人的理论可以解答的。
我们或许不得不完全推翻过去“对人的管理”
的定义，它可能根本不是针对“管理雇员的工作”
。
理论与实践应该把“以绩效为目标的管理”
作为基本出发点，而出发点应放在对结果的定义上，这与交响乐团的指挥和橄榄球教练的出发点都是成绩一样，它们有异曲同工之妙。
知识工作者的生产率很可能成为对人的管理的核心，正如100年前泰勒那个年代，这个中心议题是围绕体力劳动者的生产率展开的一样。
最重要的是，这要求人们对组织中的雇员及其工作提出截然不同的假设：管理不是“管理”
人，管理的使命是“领导”
社会人，管理的目标是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识。
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