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。
在实习期过后，知识工作者必须比老板更了解自身的工作，否则他们就体现不出任何价值。
事实上，在知识工作者的定义中也提到，“他们比组织中的其他人更了解自身的工作”
。
此外，今天的“上级”
通常没有做过“下属”
所从事的工作，而几十年前的情况及现在许多人仍然持有的观点，正好与现实大相径庭。
仅仅在几十年前，军队里的团长还曾经做过下属做的每一项工作，包括营长、连长和排长。
从级别低下的排长到地位显赫的团长，其实这些岗位所做的具体工作完全相同，唯一不同之处就是他们指挥的人数不同。
确实，今天的团长在军旅生涯的早期就开始指挥部队，但持续的时间不会很长。
他们也曾经由上校和少校晋升到现在的职务，但是在大部分军旅生涯中，他们曾经做过参谋，参与过研究项目，教过书，在驻外使馆工作过。
他们只不过不再想当然地认为自己了解“下属”
（如指挥一个连的上校）所做的工作或准备做的工作，当然这些团长也当过上校，但是他们可能从没有指挥过一个连。
同样，负责市场营销的副总裁或许也是由销售部门的员工一步一步地晋升到这个职位的，他或者她对销售活动了如指掌。
但这些副总裁对市场调查、定价、包装、服务和销售预测等情况一无所知。
因此，营销副总裁可能无法告诉营销部门的专家应该做什么和怎么做，但这些专家却是营销副总裁的“下属”
，而营销副总裁无疑要负责监督专家的工作，对绩效进行衡量，督促他们为公司的营销工作做出应有的贡献。
同样的道理也适用于医院的院长或医疗总监，他们虽然管理那些在临床实验室或理疗部门工作的、训练有素的知识工作者，但是他们也不一定有这方面的工作经验。
当然，这些合作者（知识工作者）也是“下属”
，因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”
。
但是，在这些人自己的工作岗位上，只有这些所谓的“下属”
承担起教育上级的责任，即帮助“上级”
了解市场调查或物理治疗法的内容、具体的程序和各自的“绩效”
，上级才能发号施令。
反过来，这些“下属”
需要上级下达命令。
他们希望上级告诉他们，他们应该如何表现。
换句话说，他们之间的关系与其说属于传统的上下级关系，还不如说就是交响乐团中指挥与乐器演奏者之间的关系。
通常来说，组织中的上级，不一定会做下属做的工作，就像乐队的指挥不会演奏大号一样。
反过来，知识工作者需要上级发号施令和给整个组织评“分”
，即规定标准、价值、绩效和效果。
正如交响乐团会影响到才华横溢和独断专行的指挥家的指挥质量一样，知识型组织也可以轻而易举地降低最精明能干的上级的管理质量，更不用提对最独裁的上级的影响了。
总之，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的知识工作者，也就是所谓的全职雇员，当然要给他们报酬。
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