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最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。
重视贡献，才能使管理者的视线从“勤奋、工作和内部关系”
转移到“外部世界”
，转移到组织的成果。
重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、病人、社团，以及政府机构以外的公众。
总之，着眼于贡献，就是着眼于有效性。
管理的使命是“领导”
社会人
在人们的心目中，有关人和对人的管理的基本传统假设早已根深蒂固、深入人心（虽然大部分是潜意识上的），其他方面的假设无法与其相比，但应该注意到，这些假设完全与事实不符，全然没有达到预期的效果，它们与其他方面的假设也无法相提并论。
“企业应该采取或至少应采取一种管理人的方式。”
现在，这个假设几乎已经成为有关对人的管理的所有著作或论文的基石。
道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）的著作《企业的人性层面》（TheHumaerprise）引用这个假设的次数最多。
在这部著作中，道格拉斯·麦格雷戈认为管理者在管理人的时候只能选择两种不同的方式：“X理论”
和“Y理论”
。
随后他认为只有Y理论是合理的。
几年以后，马斯洛在他的著作《优心管理》中称：“我和麦格雷戈都说错了。”
他不容反驳地说，企业需要采取不同的方式来管理不同的人，量体裁衣的理论才是恰当的。
关于企业有或至少应有一种且唯一一种管理人的方式的假设奠定了有关组织中的人和对人的管理的所有其他假设的基础。
在这些假设中，有一个假设认为，为组织工作的人是组织的雇员，他们全天工作，组织是他们维持生计和发展事业的依靠。
还有一个假设认为，在组织中工作的人是组织的下属。
实际上，有一种观点认为，这些人中大多数人要么没有任何技能，要么只掌握了初级的技能，组织要求他们做什么，他们就做什么。
80年前，在第一次世界大战期间，当这些假设第一次出现的时候，它们完全符合事实，因而被认为是正确的假设，但发展到今天它们都不再站得住脚。
大多数为组织工作的人可能仍旧是组织的雇员，然而少数人，虽然也为组织工作，但他们不再是组织的雇员，更不用说全天工作了。
这些人的数量也仅仅占少数，但是其人数还在稳步上升。
他们为外包承包商工作，如在医院或制造企业中提供维护服务的外包公司，或帮助政府机构、企业管理数据处理系统的外包公司。
他们是“临时雇员”
或兼职人员。
越来越多的人成为赚取咨询费或在规定的合同期内工作的个人承包商，这尤其符合部分为组织工作、知识最渊博，因而是最有价值的人的实际情况。
即使能够成为组织的全职雇员，作为“下属”
的人也是越来越少——即便是从事相当底层的工作，也是如此。
他们已经逐渐成为“知识工作者”
（knowledgeworker）。
同时，知识工作者不是下属，而是“合作者”
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