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所谓有效性，包括自己的工作——其内容、其水准及其影响，还有自己与他人的关系——对上司、对同事和对下属，也包括各项工具的运用，例如会议或报告等。
德鲁克常问企业学员：“你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”
通常对方的回答总不外是：“我主持本公司的文化部工作。”
“我负责市场部门。”
或是说：“嗬！
我要管1000多人的工作！”
但是很少有人这样回答：“我为团队成员提供资源支持，保证他们能够完成各自的任务。”
“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策。”
“我负责研究本公司的客户将来需要些什么产品和服务。”
“我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。”
一个人不论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只能是别人的“下属”
。
反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑职小，他还是可以位列于“高层管理人员”
。
因为他以整体的绩效为己任。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。
同时也才能使他更加重视“外部世界”
，唯有“外部世界”
才是产生成果的所在。
因此，他将会考量自己的技能、专长、作用，以及所属的单位对整个组织及组织目标的关系。
只有如此，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。
事实上一个组织之所以存在，不论其产品为管理咨询、培训服务、普通商品、政府服务还是健康医疗，最终总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。
因此，重视贡献的人，其所作所为是截然不同的。
管理者如果不自问“我能做出什么贡献”
，则目标不但短浅，而且目标往往错误。
他们总是把自己的贡献限制得很窄。
“贡献”
这个名词，其含义非常广泛。
每一个组织都需要三个主要方面的绩效：直接的成果，价值的实现和未来的人力发展。
缺少了任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。
因此，每一位管理者都必须在三方面均有贡献。
当然，三者之间，可以有轻重先后之分，这要看管理者本人的个性和地位，以及组织本身的需要。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。
重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
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