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即使我们有一些困难时期骨干员工离开了，都会找我谈一次，而且非常的诚恳。
史玉柱最得意的是，1999年后的一天，他发现部下们每个人的腰里都别一个BP机，整个团队都没有人用手机了。
他们都是自发的，手机停掉，不是我要求的，他们是自发的。
我个人对他们是真诚的，我个人不会玩手段，也讨厌别人玩手段，不搞假的，也不曾想过要驾驭别人。
虽然有时在工作上我们有不同的意见，但是，时间长了，他们也都理解我的这种性格。
如果你对人不真诚的话，别人也不会死心塌地地跟随你，在企业中，一把手的人格很关键。
2005年，史玉柱在接受媒体采访时表示这些年来最伤心的事情就是陈国的去世。
我一生中最爱的是我的团队，我一生中最伤痛的事就是陈国出了车祸。
陈国是我的大学同班同学，我们一个宿舍，他住下铺，他是我最好的
帮手之一。
复出之后，他长期担任上海健特总裁。
2002年那会儿我在兰州开会，接到了上海的电话，说陈国总裁出车祸了，我当场就蒙了，嘴里喃喃着“不可能吧”
连夜飞回上海，回去之后人已经不行了，这件事是仅次于（珠海）巨人（集团）倒掉的打击，打击很大，全公司把业务都停掉处理后事，那是一种痛失左右手的伤痛。
每年清明，我和公司的高层都要去给他扫墓祭奠。
现在我对车的要求很高，坐SUV为主。
另外加了一条规定:干部离开上海禁止自己驾车。
痛心疾首的史玉柱挑起了赡养陈国家眷的责任。
如今已是巨人网络总裁的刘伟觉得，由于相互之间的诚恳和信任，使得巨人管理团队形成了一种“不官僚，亲自动手，不按部就班，出现问题要立即解决”
的实干型文化。
10多年的配合，使史玉柱和整个管理团队形成了非常好的默契。
2008年1月，史玉柱在接受媒体采访时说道:从2002年开始到现在，我们的团队还是同一个，现在赚的钱多了，但是工作时间也多了，也没有时间花这个钱，这种凝聚力还是得益于企业文化，我们总想要聚在一起干件大事。
团队方面，最早的技术人员现在全部在公司，巨人（网络）项目的负责人和我们主管营销的副总，最早这批人都在，只有两个管理人员离开，是我们的股东，而且是在公司的内测还没开始时离开的，原因是大部分的员工和中高层，觉得他们俩在管理上确实不行，然后他们经过一个过渡期，做董事、监事，后来慢慢淡出了。
从研发团队的角度来说，我们公司是最稳定的，中层的骨干我们没有流失一个人。
至于从创业开始就一直没离开过我的那一批骨干，我对他们的人品、能力都是认可的，他们对我是信任的，他们觉得我对人真诚，也认可我的能力，我们是磨合出来的。
李嘉诚说:“最重要的是了解你的下属的希望是什么。
第一，除了生活，他们一定要前途好；第二，除了前途好之外，到将来他们年纪大的时候，有什么保障等，很多方面要顾及到的。”
一定要尊重部下
尊重的需要也是人的一种基本需要，要真正把员工看作是企业的主人，切实把尊重员工落实到实际行动上，尊重员工的选择、尊重员工的创造，尊重员工的劳动，切实维护好员工的自尊。
原微软中国总裁唐骏曾经说过:“在美国的公司里你只要付给员工薪金就可以了，而中国的员工很重感情，他们需要被尊重和常常被感动，这就需要一种中国式的人性化管理。”
他举了一个例子:“以前微软有位中层领导要辞职去苹果公司担任更高的职位。
按照中国人的传统习惯，先是竭力挽留，如果去意已决，那就说几句客气的话就算了，但唐骏却没有。
当时他正在澳洲开会，唐骏就告诉她，让她等他回来和她见上一面，这位中层领导说真的没有必要，但唐骏还是从香港转机到广州和她告别并祝福她。
其实，唐骏只是在走一个形式而已，因为他知道第二天的报纸会说，唐骏专程从澳洲辗转而回就是为了挽留这名员工。
实际上，他是做给苹果公司看的，让苹果觉得自己挖到了一个真正的人才，要不然唐骏不会专程来挽留她。
这样做对她本人以后的发展有利；更重要的，唐骏这是在做给他的员工看，让他们知道，公司一直很关注你，直到你在微软的最后一刻。”
当珠海巨人集团危机的时候，史玉柱把全国分公司的经理召集起来，专门召开针对他自己的闭门批判会。
回顾当时的情景，史玉柱还是深有感慨，他说道:
大家批判我，批判了三天三夜，我觉得那个就很有用。
我的第一个分公司经理，还是一个女的，她说我感觉这么多年来你不关心。
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