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●整合资源、与时俱进。
上个世纪，谁做得快谁就取胜（例如福特汽车）；六七十年代，谁做得准谁就取胜（例如日本制造业）；信息时代，谁变得快谁就取胜（例如PC、IT业）。
当三菱、日立与广日电梯的竞争引申到民族的竞争时，产品的竞争力依然成为焦点，最后还是让市场说话。
如何用全球资源做中国市场，已经不是新问题。
在座中有一位是西门子中国区经理，还有一位是朗迅大中华区副总裁，他们以在中国的实践经验谈到了用全球资源做中国市场的可为。
●让中间商赚钱。
这是一个不变的真理。
目前在中国主要有两种营销模式：一是自主营销，二是经销商，其中包括了分级代理商和区域代理商两种。
不论采取何种模式，只有让中间商赚到钱，才能恒久恒大。
营销在中国是一门人的哲学，“性格决定命运，心态决定状态，思路决定出路”
，商业中人的哲学是另一部大典。
台下立刻有人站起来问：“人的哲学是不是老子哲学？我们学中国文化时，第一接触的就是老子文化。”
我没想到在商界，这些大鼻子、蓝眼睛的企业家们居然说起老子头头是道。
●全球战略，区域战术。
区域战术在中国又是一门大学问。
中国本土企业“娃哈哈”
采取农村包围城市的运作方式，利用庞大、严密、高效的农村分销体系，夺取市场；深圳的百威啤酒，打内地市场时，采取给酒楼送水杯、桌布的小恩小利策略，获得该酒楼只卖其啤酒的独断权。
乳业和啤酒业一样，具有区域市场的特点，很难突破，做得最成功的就数伊利乳业。
其策略是先做牛奶厂→加工厂→斥资11亿打造亚洲最大乳品生产基地。
2002年主营业务收入40个亿。
1993年，伊利全体职工集体辞职，获得股份改造，3年后上市，迅速扩张。
手法是：产业经营与资本经营，形成多轮驱动。
战术是：大群体小规模，小群体大规模。
人们都不会忘记伊利在打北京市场时，先在郊区做基地，然后三环、二环、一环吃进去。
因为北京外资品牌比较多，它只有用农村包围城市的办法攻打市场。
打上海时换了手法，先收购上海一家最大的冰淇淋企业，利用它原有的通道注入自己的产品，仅用了两年，轻松拿下上海。
目前中国乳业巨头的扩张有两种模式，一种是航空母舰式，另一种是联合舰队式，后一种更易扩张，伊利正是这样。
当我如数家珍地向美国学生讲述中国经验时，他们一个个目瞪口呆。
好像是一次财富峰会，他们也享受着用智慧与谋略走向辉煌的酣畅。
当我在掌声中歉意地告诉大家，这一切只是我的个人看法和积累，并不能代表它就正确时，全场起立，报以更热烈的掌声。
当我走下讲台与每一张微笑着的面孔吻别或相拥时，我为中国市场已经赢得了他们的热情而欣慰。
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