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公司薪酬制度改革的目标是以市场、行业差别确定工资差别和标准，并根据企业经济效益，以员工岗位为对象，以点数为标准，按照员工个人的实际能力确定点数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性等级薪点工资分配制度，克服现行工资制按固定数额支付工资等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。
薪酬制度改革遵循四大原则：公平、客观分配的原则；在职业劳动力市场保持优势的原则；依责、依绩分配的原则；有效激励的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系的原则。
深入开展职务调查和工作分析，优化组织职能。
公司成立了以总经理为组长的工作分析领导小组和工作分析小组，开展了高管及一线操作工以外人员248个职位的职务调查和工作写实分析，对职位、部门职能、组织机构进行了重新理顺、全面整合，减少5个岗位，优化职能8项，杜绝了职能交叉、职责不清的现象，加速了信息流传，提高了人力资源利用效率和管理绩效。
科学设定职位要素，合理确定薪酬水平。
自1993年以来，东阿阿胶就实施了岗位测评，经过十几年的积累和逐步完善，已形成了较成熟的测评体系。
2000年底，公司对职位（岗位）评价要素进行了重新设计，设置职位（岗位）评价要素包括责任要素、知识经验与技能要素、努力程度要素、工作环境要素四个大类和风险控制责任、成本控制责任等27个细类，组成以总经理为组长、由高中层管理人员参加的工作评价小组，对重新整合的243个职位进行了科学、公正、客观的评价，结合市场薪酬调查结果，确定了在市场竞争环境中具有高竞争力的、与公司业绩相适应的薪酬水平，以市场变化和公司业绩变化来调整薪酬点值，将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。
（四）推行新型薪酬制度，增强企业竞争力。
公司确定的新型薪酬制度，充分考虑了企业的发展战略，保证公司战略的实现。
新型薪酬制度，以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次确定薪酬分配侧重点，加大了核心层、管理层的分配力度，向科研、营销、技术岗位倾斜，合理确定普通层员工的收入水平。
高中层实行年薪制，考核年薪、效益年薪与公司年度目标完成情况、工作业绩挂钩，增强了高中层管理人员的风险责任，提高了企业防御风险能力。
一般员工实行等级工资制，划分主管、技术、营销、文秘、生产、工勤六个系列，合理拉开工资差距，结构组成灵活，易于操作，易岗易薪，能升能降，同工同酬，这种科学的阶梯工资形式、弹性工资分配制度，充分体现了员工对公司发展的重要价值和作用。
由上例可以看出，要想遏制“格雷欣法则”
，企业确实需要建立灵活的薪酬体系，其核心是：管理者必须运用薪酬规则，针对不同的情形进行灵活处理。
要想切实激发优秀员工的积极性，管理者必须按照如下方式行事：（1）付给员工突破企业规定的上限的薪酬；（2）给予被聘员工超过企业薪酬平均值的薪酬；（3）给予薪酬超过企业平均值的员工的加薪幅度高于平均值以下的员工；（4）聘用那些薪酬高于其上司的明星员工。
人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素。
企业要遏制“格雷欣法则”
需要做到：
（1）须有新的薪酬观。
对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升看做是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志，这是因为，如果处理得当，薪酬提升可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。
（2）判定员工薪酬水平高于或是低于市场观念。
将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照数。
（3）将薪酬调查作为企业薪酬管理的不可忽视的环节。
尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。
不仅要了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。
（4）采用具有战略意义的人力资源管理策略，从提高核心员工薪酬水平出发，不断提高企业核心员工素质。
（5）为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区。
这一点在国有制企业内，对有力地冲击旧的人事与薪酬制度惯性，可能最为有效。
（6）为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。
支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。
这对于行业内的领先企业，尤其必要。
（7）重视内在报酬。
除了工资、福利、津贴和晋升机会等外在报酬外，还有基于工作任务本身的内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
内在报酬和员工的工作满意度密切相关，对那些知识型员工来说，尤其如此。
因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。
（8）收入和技能挂钩。
建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低到最高划分出不同等级。
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