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这种评估制度的最大好处在于，员工会因此较多地关注自身的发展。
（9）让员工参与薪酬制度的设计和管理，以形成一个更能使员工满意，更符合企业实际的绩效薪酬制度。
管理需要正面的、积极的激励
生物学家做过一个试验：把跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起一米多高。
但是如果在一米高的地方放个盖子，跳蚤碰几次壁之后，它就只能跳起90厘米的高度，直至结束生命，它再也不会跳过一米的高度。
这种“跳蚤效应”
说明一个道理：挫折唤起的不总是勇气，潜能也不是自然而然就可以发挥出来的，没有正面的、积极的激励，动物也好，人也好，也许就会“知难而退”
，逐渐丧失进取和超越的动力。
人在成长阶段，对待外界评价比较敏感。
他们身上固然还存在着各种各样的缺点和不足，对他们严格要求是必要的，但是如果对他们总是一味怀疑、指责、批评，使他们四处碰壁，难觅知音，创造的热情就会冷却，上进的勇气就会消失。
在美国企业界，有一个深受众望的奖项——美国国家品质奖。
它象征着美国企业界的最高荣誉。
赢得此奖的企业，必须是能生产全国最高品质产品的企业。
为赢得该奖项，摩托罗拉公司从1981年就开始了竞争。
它派了一个侦察小组，分赴世界各地表现优异的制造机构进行考察。
目的不仅是看他们怎么做，也要看他们如何精益求精。
所有摩托罗拉的员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。
摩托罗拉没有把注意力过多地放在如何对那些已经出现的错误进行惩罚，而更多地从正面去激励所有员工谨小慎微、精益求精。
他们不仅致力于提高所有员工的责任感，要求他们以主人翁的态度确保每一件工作的正确无误，还专门组织了一批以时计酬的工人，负责指出错误并有奖赏。
与反面惩罚可能造成的人心惶惶、怨声载道相反，采用这种正面激励的策略，结果是产品错误率降低了90%，但摩托罗拉仍不满意。
公司又设定了新的目标：所生产的电话合格率达到99.997%。
所有摩托罗拉员工，都收到一张皮夹大小的卡片，上面标示着公司的目标。
公司还制作了一盒录像带，解释为什么99%的产品无故障仍嫌不足。
这盒录像带指出，如果这个国家的每一个人，都以99%的品质来工作，那每年就会有20万份错误的医药处方，更别说会有3万名新生儿被医生或护士失手掉落地上。
试问，99%的品质，对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言，是否足够？1988年，66家公司开始竞夺美国国家品质奖。
大部分参赛单位实际上都是一些像IBM、柯达、惠普等大公司的某一部门，但摩托罗拉却以整个公司为单位参加竞赛，并以绝对的优势轻松夺魁。
1988年度，摩托罗拉因减掉了昂贵的零件修复与替换工作，而节省了2.5亿美元收入增加了23%，利润提高了44%，达到前所未有的纪录。
这样的赢余回报是令人欣慰的，也出乎原先的预期。
一名主管声称：“得美国国家品质奖，有一种金钱买不到的奇效。”
这就是设立目标的效力，目标激励员工，使员工产生积极性。
在实施激励方法时，应该像摩托罗拉一样，注重正面激励，当奖则奖。
同时，摩托罗拉采用这种奖励方法会一举数得。
它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司效益不断提高而更加努力地去进行新的创新。
有效激励下属的12条经验：
（1）不要简单地发号施令。
好的管理者很少发号施令，他们尽量让员工参与决策，共同研究工作，引导员工开动脑筋，找出好的方案，让员工感到好方案的提出，自己也有份，在执行中既能正确理解，又有很高的积极性去开展工作。
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