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小心说话，不然会使企业显得不够专业，这会使企业的承诺失去了可信度。
这里不仅仅是过分承诺的问题，更是尊重公众的智力和判断力。
2003年7月底，索尼（中国）公司发布了一则《致索尼彩电用户的通知》函称，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，它们将在日本召回34万台“特丽珑”
电视机。
这是继索尼该月早些时候宣布在全球召回1.8万台Vaio笔记本电脑后又一因质量问题而大批量提供产品免费维修的事件。
在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。
如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在华顾客服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”
，“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的歉意。”
与“笔记本电脑”
事件相比，索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌，并主动出击，把可能扩大的危机尽量弱化，并正确地引导了媒体的舆论导向，避免了索尼在中国的品牌损伤。
在这起索尼公司处理危机事件中，我们有如下公关经验值得借鉴：第一，积极与消费者沟通，争取主动性。
几乎与日本同步，索尼中国公司于2003年7月29日在许多媒体都还不知情的情况下，主动在自己网站上公布了《致索尼彩电用户的通知》，把出现瑕疵产品事件的来龙去脉进行描述，并提出解决的办法。
索尼此举与当年三菱“帕杰罗”
事件中三菱公司试图置消费者利益和损失于不理的态度形成了鲜明的对比，在整个危机公关的开始阶段就以积极的态度取得了主动权。
不妨设想，如果索尼不积极主动地披露产品问题而是被媒体曝光的话会怎样？第二，指定新闻发言人，保证信息统一性和畅通性。
索尼很好地贯彻了这一思想，整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理，保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性。
在回答媒体关于索尼彩电的“瑕疵”
等问题时，该经理表现了公关人应具备的新闻及公关技巧，给媒体提供了一个可靠的信息源，使媒体尽可能获得全面的信息，避免了各类无根据猜测产生，挽回了形象。
第三，以真诚的态度面对消费者。
索尼在致消费者的通知函中，虽含蓄却完整地表达了对消费者的歉意，从而保证了解决措施到位，防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿，直到安全摆脱这次危机。
索尼公司表达了对产品出现问题的遗憾和歉意，对出现问题的产品免费维修等，体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任。
&）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery），即一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿，直到安全摆脱这次危机。
（2）预防危机发生或有计划地处理危机的六个基本方法：
①成立危机管理小组，小组成员应是企业资深人士或对企业具有控制力的人，能够很快决策并有效执行，同时还必须包括与政府和新闻界关系良好的成员。
②找出潜在危机并评估其可能造成的风险和影响。
③依据潜在危机拟订危机管理计划。
④将拟订的计划付诸模拟训练。
⑤注意为处理危机广结善缘。
⑥做好危机传播方案，控制不利报道可能引发的风险。
（3）对于公司来说，人事危机有时会成为公司的最大危机。
为了有效地应对人事危机，管理者首先要未雨绸缪，具有管理的危机感，要能够从微小的先兆中预测到危机并提出防范危机的对策，要重视沟通，确保沟通渠道畅通，借以协调劳资双方的关系，增强企业凝聚力。
其次，管理者要重视离职面谈，充分了解情况，及时采取弥补失误的措施，从而有针对性地阻止人事危机的爆发。
再次，管理者还应牢记有效应对人事危机的一些重要原则，如镇静应对原则，坚持稳定原则，速度至上原则，明确态度原则，责任原则，诚意解决原则，长远利益原则，法律武器原则等。
把隐患消灭在萌芽中
“多米诺效应”
源于一项普及全球的体育运动，这项运动是由一位意大利传教士多米诺从中国传到欧洲的，它就是全世界人们都喜欢的多米诺骨牌游戏。
这种游戏的规则是按点数的大小以相接的方式把骨牌连接起来，其难点在于骨牌一倒则俱倒，一不小心就会前功尽弃。
后来，“多米诺”
成为一种全球各界通用的术语，无论各行各业，只要出现一倒俱倒的连锁反应，人们就会想到“多米诺效应”
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