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就是其中比较普遍和典型的一种。
具体地说，引起这种“目标置换”
主要有以下几个原因：一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；二是目标过高，超出了人们的实现能力，或是目标过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。
五是目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标；六是因循守旧，思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”
；七是缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持；八是实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段；九是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实施进展情况并通过反馈来及时调整和纠正偏差。
有一个广泛流传的管理故事，说的是一群伐木工人走进一片树林，开始清除矮灌木。
当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰来准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这片树林，而是旁边那片树林才是需要他们去清除的！
有多少人在工作中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是自己需要砍伐的那片树林。
因此，要避免这种目标置换的错误，一方面需要管理者为目标责任人提供必要的信息支持，并与其经常进行信息交流与沟通，帮助其正确分析形势、研究问题和解决问题；同时对目标责任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新进展、新成果要及时给予肯定和鼓励。
另一方面，要定期对目标的进展情况进行检查和考评，并及时将检查和考评的结果反馈给实施者，因为知道干得怎样的人，往往也最易知道怎样干得更好。
那么，如何避免“目标置换”
现象的发生呢？
（1）要建立动态的目标体系。
一方面，在目标的设立、分解、定责等过程中要使诸目标间形成一个相互支持、关联、照应的有机整体，总目标要成为分目标的“标杆”
，各分目标要自觉地、主动地、经常地向总目标“看齐”
；另一方面，要使一些目标具有相应的弹性，以便在出现新情况和新问题时能根据具体情况进行调整与完善。
（2）要实施全方位的目标管理。
主要应抓好以下各环节：
其一，目标应建立在上下达成共识的基础之上，不能人为地“压任务”
、“下指标”
，最好由上下级协商确定，否则上下级往往会在目标问题上形成“博弈”
关系。
管理实践证明，上级亲自参与下级目标的制定过程，生产率的平均改进幅度可达56%，反之则仅达6%。
其二，目标要适度，过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“跳一跳够得着”
为最好。
其三，目标间要建立支持关系，以便于目标承担者之间的积极互动。
其四，为目标实施者创造必要的实施条件（设备、技术、培训、资金等）。
其五，赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”
。
其六，调整或改革一些有碍于达成目标的规章、制度。
其七，鼓励目标承担者在权限以内大胆创新、独立自主。
要解决“信息不对称”
问题。
从某种意义上讲，达成目标的过程，也是处理信息的过程，能否拥有充分、及时、准确、优质的信息对达成目标起着至关重要的作用，否则就会因信息不对称而导致目标实施者“逆向选择”
行为和“道德风险”
现象的发生。
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