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韦伯认为，官僚组织模式具有下列特征：
（1）组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。
组织是根据合法程序制定其应有的明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。
（2）组织的结构是一层层控制的体系。
在组织中，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
（3）人与工作的关系。
成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
（4）成员的选用与保障。
每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
（5）专业分工与技术训练。
对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。
（6）成员的工资及升迁。
按职位支付薪金，并建立奖励与升迁制度，使成员安心工作，培养事业心。
韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利达到。
尽管管理机制的逻辑如此简单，但随着企业的成长、业务的增加，企业这个官僚机构经常会变得越来越庞大，组织的运行效率却越来越低下。
这不是“官僚制”
本身的错，究其根本原因是由于组织内部机制障碍所致。
对于目前的中国企业而言，这一机制障碍更多的则是表现在各类组织中传统权力和超凡权力的影响远比法定权力要大。
很多中国企业的一个显著特点是，企业就是企业家，企业家就是企业。
企业家或因卓越的远识、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“时势造英雄”
而成为企业的绝对主宰和精神领袖，企业也乐于渲染个人权威、塑造个人英雄。
这样企业家的传统权力和超凡权力就彰显于众。
官僚机制对很多企业的影响是致命的。
官僚机制建立在“官本位”
的基础和意识上，管理者过分重视自己的权力和表现自己的权力，事务的运行不是以事务本身的效率效能为依据，而是以自己的权力是否行使、被尊重、被重视为依据，实际上就是个人凌驾于企业之上。
最终整个企业靠权力体系来运行，运行的内容也是权力，而不再是企业的产品和市场。
这就不可避免地会造成企业内部近亲繁殖，裙带关系盛行，最终导致个体与体系自身职业能力的整体降低或丧失，组织腐败、低效、无能就在所难免。
对于管理者而言，应注意以下几个方面，从而更好地应用组织理论：
（1）应注重组织的动态层面。
作为一个开放系统的组织，在协作过程中成员之间会产生一种互动关系，交流人的观念、信心、忠诚及其他情感，于是在彼此交流过程中产生友谊和亲密之感，结果形成团体意识，对工作起着推动与阻碍作用。
这就是非正式组织对正式组织的影响作用。
（2）重视应有的弹性和应变能力，避免组织与个人的行为趋于僵化。
法规仅是组织完成目标的辅助工具，过分地重视，势必会转换目标，让人产生一种错觉，即认为服从和遵循法规典则就是目的。
应注意到组织系统的动态管理以及制度与人员之间的平衡。
（3）重视才干，避免按照资历这一方法进行升迁。
年资晋升法因为论资排辈，减少了组织竞争，这样势必要压抑优秀的年轻人才。
无竞争生态的组织无异于一潭死水，难起波澜。
构造有机——适应型组织
一只虎皮鹦鹉飞出笼子逃走了。
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