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要知道，每一个飞行仿真器的价格都不低，有的甚至一个就要高达1900万美元，属于资本密集型企业。
从营业收入看，该公司大约有一半来自飞行员训练收入，其余的则来自航空公司和军事单位的合作。
1996年9月18日，巴菲特和国际飞安公司总裁吕在纽约见面了。
由于巴菲特本来就对该公司的经营状况非常了解，所以一见面就知道这是伯克希尔公司非常理想的收购对象。
他形容说，这一决定是他在见面后“60秒钟”
内确定的，而吕也正是他最欣赏的那种明星经理人类型。
一个月后，双方敲定了购并协议。
老规矩，为了尽量避免新发行伯克希尔公司股票，伯克希尔公司给对方提出了两种选择：或者是用国际飞安公司的股票换取伯克希尔公司的股票，或者是直接领取现金。
明眼人一看就知道，这实际上明摆着是鼓励这些股东们直接领取现金，还有什么比直接领到现金更好的呢？最终的结果是，这些国际飞安公司的原股东有51%直接领取了现金，41%换取了伯克希尔公司A股，8%换取了伯克希尔公司B股。
这样，巴菲特既达到了没有稀释股权的目的，又顺利完成了购并任务。
巴菲特在伯克希尔公司1999年年报致股东的一封信中说，当年伯克希尔公司购并企业的主要信息来源依然是客户介绍。
企业销售中客户介绍也占有相当大的比重，其中尤其以政府雇员保险公司、企业主管飞行公司更明显。
例如，在企业主管飞行公司的客户中有65%的新客户是老客户介绍的。
他说，如果是其他企业，购并行为通常比较程式化，那就是企业高层主管与投资银行家一起寻找各种购并机会，并且要彻底进行账务核查。
可是非常好笑的是，这些资料都会显示未来几年内的利润会增长多少，并且非常明确，可是如果你问问编造这些报表的投资银行他们自己企业下个月的利润估计有多少时，他马上就会提醒你市场是如何的不确定。
可是在伯克希尔公司事情就变得很简单了，只要在家里静静地等待电话铃响就行了，这种方法有时候很管用。
最典型的是，伯克希尔公司1983年买下内布拉斯加家具中心后，就通过罗丝·布拉姆金夫人的推荐于1995年购并了威利家具公司、1997年购并了星辰家具公司。
俗话说，“一举两得”
，而伯克希尔公司在这里却是“一举三得”
。
巴菲特在得到这三家杰出零售企业的同时，更有机会认识许多好朋友。
所以巴菲特有这样一条经验：每当他购并一家企业后总要问一问对方，在这个行业中还有哪些企业是和你一样优秀的？这一问，就会清楚一大批潜在购并对象。
例如，巴菲特在前后历时10多年购并上述3家家具企业时，对方的回答都是异口同声，告诉巴菲特，还有一家住在新英格兰州的德迈（Tatelman）兄弟以及他们优秀的事业乔丹家具。
这样，乔丹家具公司就自然而然地进入了巴菲特的视野。
终于，伯克希尔公司于1999年把该公司收入囊中，并把企业锻造成美国新罕布什尔州以及马萨诸塞州最大的家具零售店，创下了美国单位营业面积的最高销售额。
【启示录】
伯克希尔公司每当购并一家企业，总要了解一下对方的竞争对手是谁，这样就自然而然地把一些最具有竞争实力的企业纳入了视野。
公司股东的热情举荐，更是提供了源源不断的企业购并信息。
★既有一见钟情也有死缠烂打
多年以来，Irv一直向我提及这家公司所拥有的竞争力，而他也不断地告诉R.C.Willey总裁Bill Child，Blumkin家族与伯克希尔的合作关系是多么地令人愉快。
终于到了1995年，Bill向Irv提及基于资产税负与分散风险考量，他自己本身与R.C.Willey其它股东有意出售该公司股份。
从那一刻开始，事情就变得再简单不过了。
——沃伦·巴菲特
【巴菲特是这样炼成的】
向伯克希尔公司推荐购并对象，也是一桩“生意”
，其间充斥着所有生意项目要素。
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