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我知道你忙，但当老师的不能总想着糊弄学生，我听了这几节课，对内控还是挺感兴趣的。
《萨班斯法案》都说啦，我签字也有责任，那我至少不能糊里糊涂地签这个字啊！
你就尽管严格要求我，怎么要求你手下的那帮小孩就怎么要求我，我尽力而为。”
小熊被妈妈的话感动了，一时不知道说什么，只好轻轻地咳了一声：“那好吧，那我就无礼啦，咱们先说说整个项目的思路。”
“天呀，这个项目要做这么多的工作啊？要说你们也怪不容易的。”
“这还是按照最标准、最简单的情况设计的，如果遇上股权复杂、混业经营的企业，光是划定范围这一步就够费劲的了。
之前我们做过一个超大央企的内控体系的搭建，它们的产业集团一共有十三个产业板块，涉及十四个大型集团，其中还有四五家上市公司。
我记得当时活多人少，为了组织好项目的前期，我还专门做了一次‘《孙子兵法》与项目管理’的培训，目的是跟大家讲清楚，这样规模超大、混业经营的集团公司的内控项目，应该怎么个打法。”
“听着就头疼，连《孙子兵法》都上了。
这个我就不逞强了，咱们还是讲简单一点儿的吧。”
“哈哈，好的。
您能做到灵活与原则并重地独立思考，我很欣慰。”
“咱们先说划定范围的问题，划定项目范围从两个角度考虑：第一个角度，在控制范围内的实体，哪些应该列入内控体系搭建的范围；第二个角度，哪些关键业务流程应该列入内控体系搭建的范围。
先从第一个角度讲一下，《萨班斯法案》规范的内控乃是与财务报告相关的内部控制，在评判哪些实际控制的实体需要并入合规范围时，首先需要考虑的问题是该实体对应的财务数据在合并财务报表层面的重要性水平。
这里出现了一个很重要的术语，叫作重要性水平（materiality）。
我先解释一下，在内控项目中，重要性水平是指，某个数字或科目已经重要到如果错报或漏报，可能会影响股东对该公司的重要决策。
举个例子吧，比如应收账款。
咱们把这个例子简化一点儿，如果某个客户欠您的钱达到500元就会影响您做出决策，那么500元就可以确定为这个科目的重要性水平。”
“我觉得就算楼下摊煎饼的张大爷都不会把500元作为重要性水平吧。”
熊妈妈忍不住插嘴。
“谁说的，资本家怎么能知道老百姓的不容易。
接着说，对于内控项目而言，一般会在报表层面设定一个重要性水平，用来确定划入项目范围的实体与流程。
一般而言，重要性水平设置为企业总资产的1%和销售收入的5%，这不是一个强制规定，只是一个约定俗成的习惯。
对于不同的行业，可能需要进行不同的分析，比如教育行业，有的校舍是自己盖的，这样的条件下，企业属于重资产；还有学校的校舍是租赁的，那么它属于轻资产，这样的条件就不能简单地套用这个比例来确定重要性水平。
但是在一般情况下，如果企业的规模不大，经营的业务不复杂，那么刚才我说的两个比例，其实是可以解决问题的。
就酥园的公司结构而言，总部是一定要划入项目范围的。”
“内控在操作上分成两个层次：第一个层次叫作erol（公司层面控制），这个层次的控制一般都是关于上层建筑的，比如组织架构、企业文化、人力资源等，这些流程和控制都在总部层面一贯到底，我们应该把它们集中起来做；第二个层次叫作operatiorol（运营层面控制），这个层面的控制和企业日常运营相关，关注关键业务流程。
除去总部，我们实行的是区域中央厨房配送到各个门店的销售方式，那么生产环节体现在中央厨房，采购实行区域集采，门店相当于独立的销售部门。
那么中央厨房、区域采购中心，以及代表性的门店都需要包括在项目范围内。”
“在项目执行的过程中，要区分先后主次。
就我们之前的项目经验而言，如果企业业态比较单纯，同时多地经营，那么内控搭建的第一轮工作采用‘样板模式’，即公司层面控制加上1～2个有代表性区域的全运营层面控制，以此作为推广的基础和样板。
样板如果做得比较成熟和充分，则在全国范围内推广的时候会顺畅得多。
当然，中国幅员辽阔，各地的情况不一样，也不能完全照搬，比如税务流程，之前我在做项目的时候发现，中国北部地区和南部地区的具体处理方式就存在差异，尤其是地税及相关税种的处理，南北差异很大，这个时候还得具体问题具体分析。”
“上面谈的是基于对纳入项目范围地点（lo）的选择标准，就连锁企业而言，在首轮内控系统的搭建中，选择过多的门店纳入范围，并不能提升项目价值。
我觉得这里面有个管理层判断问题，首次建立内控系统还是应当尽量选择具有代表性的门店及子公司。
当然，这里面还是得结合财务报表的因素进行综合考量。”
“我简单地画了一幅酥园在熊市的组织架构图。
首先，采购中心和中央厨房作为重要的成本中心，需要纳入首轮项目范围。
负责产品销售的分公司，统辖区域内的十几家销售门店，我们需要分析一下单店对区域销售贡献的比重，如果单店贡献超过本年区域销售额的5%或10%，那么该店在第一轮也应纳入项目范围。
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