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关于这个问题，我一直是这么考虑的：内审具有监察功能，它应该像法律一样，是高悬于头顶的剑，让大家自觉在既定的公众秩序下自由而有安全感和尊严地生活，而不是一种威吓手段。
这一点一定要讲清楚，并希望咱们在这一点上保持高度一致。”
“哦，我也没有什么极端恐怖想法，只是觉得企业做久了，内部就像一潭死水，需要外部的活力激**一下。”
“对，所以内审团队的积极参与是很重要的，但是导向和态度也很重要。
内审是服务，是建立秩序和维护秩序，是正面的建设与优化，是主动、有效、不极端的监督和检查。”
“好啦，熊大侠，你都义正词言地跑题半天啦，你不是要给我讲怎么认知流程吗？我看你热血沸腾了一会儿，血压都上来了，快冷静冷静。”
“嗨，我这不是看见您马上就要走上错误道路着急嘛。
有些观念并不仅仅是内控范畴里的，还可以外延到企业管理，观念正确了，方向才能正确。
好，咱们接着正题讲。
范围确定了，第二步就是辨别风险，风险辨别清楚了，才能谈得上设计相应的控制。
不过谈到这里，我又有话要说了。”
“之前我遇到过很多同行，大家在进行专业讨论的时候，总在一个顺序问题上争论，那就是先做风险评估，还是先做流程梳理。
主张先做风险评估的同人们是这么认为的：风险是起点，风险评估的结果直接影响流程的搭建。
举个例子，应收账款管理这个流程在大多数企业都是风险较为集中的流程，需要设计关键控制点进行管理，从而降低风险。
但是也有一个特例——教育行业，在以学校为代表的教育行业中，由于学费大多采取预收的形式，因此应收账款管理就弱化了下来。
如果不先评估风险，对流程和控制的认知就有可能偏离方向。”
熊妈妈点点头：“说得挺有道理的啊！
怎么着？我看你这个意思，你是要持反对意见啊？你从小就喜欢标新立异，我了解你吧？”
小熊没反驳，只是微微笑笑。
熊妈妈还有点意外：“咦？你竟然没还嘴？的确成熟了。”
小熊：“我累……”
熊妈妈：“……”
“您说得对，我刚才所说的观点，其实只能在理论上成立，原因有两个：第一，没有哪家企业是没有业务流程和基本控制的，流程可能随意一些，没有落在书面上形成正式文档，控制可能自发的多一些，随心所欲一些，缺少规范的约束。
但是我没有见过哪家企业是流程和控制点都没有的，比如前面说的学校，您觉得学校体系中会存在一个没有价值的应收账款流程吗？所以，在这样的实际情况中，所谓风险引导流程的说法其实是站不住脚的。
第二，在实务中，如果不谈流程，上来就谈风险，那么这个项目便缺少根基。
在现实业务中，评估风险往往要企业的业务人员会同年轻的项目顾问一起来确定，如果没有流程作为讨论基础，我不觉得所谓的风险评估可以顺利进行。
当然，如果我亲自去做，即使什么流程也没有，我也能做出风险评估，但是能把人活活累死。
现在您觉得我说的有道理吗？”
“你嫌累还说那么多？我刚才正反两个观点都想了一下，其实先评估风险还是先归纳流程并不是绝对的，对吗？还得结合现实情况。”
“对，万事万物都不是绝对的。
《金刚经》上说‘佛说般若波罗蜜。
即非般若波罗蜜。
是名般若波罗蜜。
’佛总说这种来回看都对的话，这是什么意思呢？就是凡事皆为一理，你说它是，它也有非，你说它错，它也对。”
“也不对吧？比如你是我儿子这件事，你怎么解释也有可能不是呢？”
“嗯，我也是党和人民的儿子。”
（2）安得倚天抽宝剑——谈谈Visio
“在了解流程之前，先介绍一个好用的工具。
微软在2000年花巨资收购了一个叫作Visio的公司，这个公司的主要产品就是Visio。
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