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除了亚马逊攻城掠地、来势汹汹地叫阵挑战，美国一下子也多了千余家网络书店的竞逐，市场因此遭到严重分食，另外美国当前书籍销售量有两成是透过网络的方式销售，因此巴诺书店也开始觊觎网络发展，并伺机反击。
（根据《华尔街日报》的评估与调查：1997年网络书籍销售金额为151.9百万美元。
1999年1138百万美元；到了2002年，则会暴增到3661.0百万美元。
）1997年5月推出了BamesandNo—
ble．网站应战，而且立刻仿效折扣优惠的方式，例如，精装书的折扣可达30%；平装书的折扣优惠则达20%，不过仍不及亚马逊40%的最高折扣。
BarnesandNoble．成立10个月后，总裁捷夫曾接受媒体访问，他表示：“值得我们骄傲的是，目前已经有40%以上的顾客是属于重复消费，而这是创业10个月后的成绩而已。”
捷夫也在该次访谈中，自豪于Bame~ndNoble．网站的三大优势。
拥有125年历史的巴诺书店，虽然是一家经验丰富的老字号公司，但是一上网仍是脆弱不堪。
一方面，该公司可以说是输在起跑线上；再者，该公司接受传统商店式在职训练的行政人员，比起亚马逊那批以网络见长的幕僚人员，还要花费更长的时间来了解网络商业的游戏规则。
而上网之后，又欠缺建立网站与客户直接连接的能力，使得亚马逊在利用已建立的客户经验，作为品牌工具的能力远较传统的广告占尽优势。
因此即使巴诺书店名气不小，且在网络上斥资大笔广告经费，但这位传统业的巨人，似乎一下子成了网络业的侏儒根据寇迪书店公司（CodysBookslnc．）总经理安迪·罗斯（AndyRoss）的说法：亚马逊在网络书籍产业的占有率高达75%。
巴诺书店尽管曾采取电话与信用卡累积里程数的办法，提供重复消费的顾客计点打折的优惠，但效果仍然有限。
据统计，1998年一年，共有149个国家和地区的顾客在其网络书店上购书，但是总人次不过205000名左右，仅及1998年在亚马逊书店购物的620万人次的30%左右。
根据研究机构I lnfroup指出：在不经提醒的情况下，只有37%的网络用户知道巴诺书店，但相对地，却有50%的网络用户知道亚马逊书店。
传统零售巨人落败后，纽约《时代》周刊因此写道：网络市场交锋的落败，更促使华尔街分析师认定网络是新品种的动物，老旧的零售技巧已经无一适用。
但是巴诺书店既为全美的书商领导晶牌，当然也频频出招，为了回应攻击，赢回市场占有率，该公司也以“谁愚弄谁？”
为标题大登广告，同时以图表显示该公司提供的书目题材是亚马逊的两倍。
另外，试图要迎头赶上的巴诺书店也与超大的网络服务公司——
美国在线公司建立密切的合作关系，甚至还在1997年5月中旬控告亚马逊公司不当使用“全球最大书店”
的广告标语。
但是这项举动立刻被美国媒体评为不智之举。
当时不论亚马逊表现出多么惊人的成长，仍不过是一家成立两年不到的公司，而巴诺书店以全美零售书籍的龙头之尊，动手修理初出茅庐的小伙子，颇有“以大欺小”
的味道。
姑不论实力如何，纯就知名度而言，相差仍是悬殊。
但是经此诉讼后，媒体的聚光灯通通聚焦在亚马逊的身上，一如美国媒体所言，这等于是帮亚马逊打开了知名度的大门。
亚马逊的行政高层就自豪地表示：“价格战与几次的诉讼官司，都是该公司在短短成立的历史中建立品牌知名度的重要事件。”
这场官司最后的结局是两方共同宣布——“双方宁可在市场上竞争也不愿在法庭上竞争”
而正式落幕，不过双方的竞争却五日或歇。
而正当巴诺书店使尽力气回应亚马逊的宣传攻势时，亚马逊早就“跳跃”
到另外的销售领域，也就是音乐商品的销售了。
亚马逊的口号也不再是“全球最大的书店”
，而是改为“书籍、音乐，以及更多想要的其他商品”
了。
不断地跳跃、不断地超越，当巨人刚从挨的那一拳回过神来时，这一方却早已离开对峙的战场，继续寻找下一位浑然不觉威胁已迫近的巨人了。
贝佐斯在1999年年初曾经强调：“我们也将强化服务顾客的产品范围及品质。
另外，亚马逊在1999年的投资将比往年积极。”
贝佐斯的宣示，似乎隐含了对巴诺书店宣战的意味。
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