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但是不到一年，他就成了总经理，从那时候起，奥克兰就时来运转了。
就是在这里，爱德华兹第一次显示出他的天赋，赢得了有能力的经理们对他的忠诚。
正是有了这一群各有神通的人，爱德华兹才得以非常快就成绩斐然了。
所有成功的高级管理者具有那么一种显而易见的超人的智慧，归根结底，是具有放权给别人的胆量，这种方法又被其下属依次效仿，于是形成一层层富有生命力的机制，只要能对生产率施加一点点影响，其结果就可能非同凡响。
爱德华兹在奥克兰招收了几个集团的管理人员，他们忠于职守，是一个团结而又有生命力的年轻队伍。
由于他们刚刚从管理学校毕业，所以这几个年轻人把这个公司经营得像一个商业学校，非常紧张，他们总是在忙，像在忙一个持信的管理游戏。
为了精干队伍，爱德华兹裁掉了260个工人，重新设计包装产品，追求新的销售方式。
两年之后，奥克兰电池生意兴隆。
39岁的爱德华兹被请进了克劳莱德的总董事会。
爱德华兹慧眼识珠，他一手选拔的奥克兰管理队伍，协助他驾驶着克劳莱德这辆“车”
驶向一个又一个销售和赢利目标。
这些人跟随着爱德华兹向更高的目标奋进，他们为爱德华兹卓越的管理才能而倾倒，越来越多的人为了寻找一个明主而走进爱德华兹的队伍，他的队伍在不断壮大，成为人才的摇篮。
爱德华兹为了充实他的队伍，时刻准备着在必要之时引进人才。
他是一个不拘一格收揽人才的人。
在他接管克劳莱德控制权的4年中，100多名经理中，每三个就有一个从外面招募进来的，这对一个成熟而又稳定的集团来说是一个极其剧烈的调整。
在分门别类时他也毫不留情，他强调说：“英国工业界中的恶习之一就是大量的知识分子呈直线型工作。”
他不允许这种现象存在下去。
爱德华兹不是一个法定劳资关系的支持者。
“劳资关系法案究竟是怎么回事？”
在通过该法案前有人这样问他。
他一针见血地回答说，“就我们所知道的，它应当被放到一个安全的地方锁起来，然后被人遗忘。”
尽管他还补充说，一旦发现自己和这项法案发生冲突，他并不愿意与它有任何分歧。
他在处理同雇员的关系时有自己的办法，他称之为“参与”
。
只要消息是可以透露的，他就信守尽可能多地通知雇员的办法，目的是使他们都参加进来。
他说“参与并不是管理风格，而是一种生活方式。”
他发现英国雷兰德汽车公司的一些人反对自己。
究其原因，他上述的信条就是造成这种对立的原因之一。
他越来越怀疑这些人不怀好意地到处行动，别有用心地使工人们对实际地事物视而不见。
并且这些人在背地里蓄意破坏交流的渠道，从而更加剧了工人们同管理部门之间的对抗。
“只是由于我们中的一些人绕过这些斗牛士的脑袋瓜转向了雇员们，我们才开始发现，他们和管理人员一样为周围的环境大为恼火。
这是实际情况，但如果在1977年，没有人会相信它。
如果正当英国汽车工业工人发生大规模罢工的时候，我们说，其实罢工的这些人从心底里是想工作的，别人一定会认为我是个疯子。
可事实上，确是如此。
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