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§2.不懂得授权就不是合格的管理者
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与亲历亲为相对应，高明的管理者能够通过向下属授权实施有效的管理。
但是，授权是一个牵一动百的系统问题，丝毫的轻率和盲动都可能造成一系列的麻烦。
为此，管理者要围绕授权做好周密的思想和组织准备。
（1）授权应考虑的问题。
授权所涉及的远远不止是包括向集体成员下达任务，授权事实上包括四个方面，完全正式的授权应把下列所有这四方面包括在内：①意义。
意义指的是工作目的与价值，其估价要和个人的理想及标准联系起来。
当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。
对一个给芭比洋娃娃设计服饰配件的人来说，如果他（她）认为这份工作和他（她）的价值观相符，也就是说这个工作能给成千上万名儿童带来幸福和欢乐，他（她）就会觉得这份工作很有意义，而对另一位做同样工作的人来说，这份工作或许毫无意义。
原因是它和他（她）的信念相悖，他（她）认为芭比洋娃娃的样子使得女性美貌一成不变，这是非常有害的。
一个人在做有意义的工作时才有可能有被授权的感觉；②胜任。
胜任指的是个人相信他有能力出色完成某项特殊任务。
有胜任感的员工相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。
胜任感同样会让人产生被授权的感觉；③自我决策。
是指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当员工感到他或她能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。
自我决策同样涉及诸如工作地点和场所的选择之类的问题，一位被高度授权的员工或许会决定一改陈规，不在办公室完成一项特定工作；④影响。
这指的是员工能左右工作的重大成果或结果的程度。
比如公司的运作方式或其提供的产品及服务。
在公司业务进程中，员工并非只是服从，在任何方面都插不上手，而是应有发言权，针对公司的未来前景发表自己的见解。
（2）授权应注意的问题。
授权时，要挑选那些接受过培训、掌握技能、有天赋和动机的人。
尽管这一原则很重要，许多主张授权的人仍认为每位员工都有被授权的天赋和渴望。
只注重渴望而忽视天赋的授权会造成不良后果。
难道你愿意让一个有高度热情，技术上却笨手笨脚的人来组装你的急刹车装置吗？
在授权时经常出现过高估计员工工作能力的现象，认为只要集体合作就无须专业人员的任何指导，你或许会授权一组有高涨热情的员工来自行解决一个棘手的问题，而不去请教一名受过高等训练、有高级技能的专业人员。
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