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这同时给管理者授权后的管理带来困难，因为管理者无法依据事先确立的绩效标准对下属实施考核，奖优罚劣，这是一笔管理损失；其二，管理者有时会把必须由自己分内完成的工作也指派给下属，他们未曾意识到，并非管理者分内的所有工作均能授权于下属来完成的，这些不能授权的工作是可以以一定标准由管理者作出判断的。
比如，目标的确立、政策的研究与拟定、员工的考核与奖罚等等，这是管理者工作的“命脉”
，不可谋求假手他人；②权力授予。
在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需要的权力。
这就是“授权”
两个字的由来。
“权力授予”
与“工作指派”
之间应是怎样的关系，权力授予的合理区域应该是多少，这是实施授权的管理者最为关心的问题。
管理者所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，这体现了权力授予的原则，即以完成工作为最终目的。
客观上，工作任务的执行所需要的权力——这些权力用来调动完成工作所需的人、财、物、信息等组织资源——构成了权力授予的合理限度。
在权力授予中最主要的问题，也是授权管理的难点之一，即权力授予的适度问题。
如果授予的权力不足以支持工作任务完成的权力需要，则指派的工作难以完成，授权因而丧失其意义；然而，如果授予权力过度，超过了执行工作任务实际的需要，则势必导致下属滥用权力，带来太大的负面作用，同样会导向授权失败；③责任创造。
责任创造的含义在于，管理者在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属所履行的工作绩效负有全部责任。
这即是管理上所谓的“授权不授责”
原理。
这意味着，当下属真的无法做妥指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为下属之缺陷将被视同上司之缺陷。
许多管理者在这里犯的错误是当他发现下属无法做妥指派的工作时，均试图将责任推卸到下属身上，他们以为责任随同权力一同下移了。
而事实上却恰恰相反，权力在管理中有向下分散的趋向，而责任却有向上集中的趋向。
责任创造的第一层含义是对管理者而言，第二层则是针对下属的。
即为了确保指派的工作能顺利完成，管理者在授权的同时，必须为承受权力的下属创造完成工作的责任，在管理者和受权下属之间建立起一种连带责任关系。
下属若无法圆满地执行任务，则身为授权者的管理者可以惟他是问。
这当然并不妨碍管理者承担对任务的最终责任，尤其是当这件任务涉及本公司、本部门之外时，更是如此。
总之，授权是对权力的下放，并在这种下放中使权力最大限度地发挥作用。
授权是一门学问，需要管理者细心揣摩和研究，以避免在授权的各个环节出现不应有的纰漏。
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