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传统的考评法都是由上级告诉下级，他的行为或特征有哪些不符合要求，他在群体中的排名位置等。
这些方法再好也会使一些有雄心的雇员产生不满，因为没有允许他们亲自参与确定自身的目标和评价他们自己的工作情况。
目标管理的办法则是让职工根据组织目标来制定自己的绩效目标。
一旦此目标为下属所接受，他就势必会努力实现那些虽有难度、但是能够实现的目标，这样，下级的绩效基本上是按他达到特定目标的情形来评价的。
由于上下级共同确定了目标和达到目标的进度，当计划完成时，上下级间会再次会面讨论评估目标达成的情况。
这样由于目标本身提供了绩效标准，双方的讨论也就更能实事求是，减少个人感情色彩。
3.考评的程序
公平的考评要求依据一定的程序，确定合理的考评内容，选择适当的考评者，测试考评的误差，向被考评对象传达考评的结论，使之对不利于自己的评价有申辩的机会，以真正起到促进改善的效果。
第一，确定考评内容。
管理职务不同，工作要求不同，管理人员应具备的能力和提供的贡献也不同。
所以考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。
第二，选择考评者。
考评工作往往被视为人事管理部门的任务。
实际上，人事部门的主要职责是组织考评工作，具体填写考评表的工作交给与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员去完成。
与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。
由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。
第三，分析考评结果，辨识误差。
为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠性，剔除那些明显不符合要求的随意乱填的表格。
比如对表中的各个问题均答“是”
（给最高分），或均答“否”
（给最低分），显然不是科学的实事求是的态度。
对这些表格不加剔除，则会影响考评结论的质量。
在此基础上，要综合备考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。
比如对某管理人员的贡献考证得分颇高，而能力考评得分则偏低或相反，这就需要检查和分析考评中有无不符合事实的、不负责任的评价，以检验考评结论的可信程度。
第四，传达考评结果。
考评结果应及时反馈给有关当事人。
反馈的形式可以是上级主管与被考评对象的直接单独面谈，也可以用书面形式通知。
有效的方法应把这两种结合起来使用。
主管与被考评对象会晤之前，让后者了解考评的结论，知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度，以及组织所认为的自己的缺陷，以使得被考评者有时间认真考虑这些结论。
如果认为考评有不公正或不全面之处，则可当面解释或申辩。
第五，根据考评结论，建立企业的人才档案。
有规律地定期考评管理人员，可以使组织了解管理人员的成长过程和特点，可以使组织建立起人力资源档案，可以帮助组织根据不同的标准将管理人员分类管理，比如根据每个人的发展潜力分成以下几种类型：①目前即可提升的；②经过适当培训后便可提升的；③基本胜任工作，但有缺陷需要改善的；④基本不符合要求、需要更换的，等等，从而为组织制定人事政策、进行管理人员的培训提供依据。
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