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社交APP很快消失了。
腾讯的创始人基因是社交通讯，所以能将QQ、微信等做成天下第一，而曾经的“拍拍”
电商网站不得不被关掉了。
企业高管是商业模式创新的“接力棒”
。
这里的企业高管单指那些能够系统思考、领导企业变革，尤其是能够统领商业模式创新的企业领导人（除了创始人之外，通常是企业CEO或总裁）。
阿里巴巴做大后，马云做前瞻性战略思考和忙于会见国内外巨贾政要，商业模式创新的任务便交棒给企业高管了。
前文案例中起步于CFO的阿里巴巴CEO张勇是比较突出的一位能领导企业商业模式创新的企业高管。
创始人年龄渐长，企业必须传承；市场瞬息万变，商业模式创新不能停步。
创始人要交棒，从职业经理人进化而来的总裁（或其他高管）要接棒。
除了阿里巴巴CEO张勇，这样的成功案例有很多：美的总裁方洪波接棒于创始人何享健，万科总裁郁亮接棒于创始人王石，联想CEO杨元庆接棒于创始人柳传志等。
国外成功案例更多，不再一一列举。
商业模式创新委员会是企业商业模式创新的系统保障。
商业模式创新委员会是作者所提倡的一个企业组织机构设置。
它由一把手领导，跨部门相关人员组成，实行项目制管理；它为企业培养能够系统思考，指导企业变革，尤其是能够统领商业模式创新的高级人才；它可以选择以T型商业模式或其他相关理论为业务指导方法论；它的工作是负责企业顶层设计，统领企业战略或产品经理部门。
对于商业模式创新，中小企业可以继续实行首长制，而较大型企业或商业模式相对复杂的企业应该尽快建立商业模式创新委员会。
以上讨论了相关高端人才是商业模式创新的源泉，这是个硬道理。
除此之外，人才培养、组织合作、创新氛围、激励机制也是“以人为本，推进商业模式创新”
的重要延伸方面。
懂商业模式的人才应该具备打通、联接和系统思考的知识储备和能力。
在领导者重视商业模式创新的前提下，推荐企业选择T型商业模式为业务指导方法论。
所谓打通，能将T型商业模式中的创造模式、营销模式和资本模式之间打通。
T型商业模式有13个要素，涉及企业经营与发展要素的方方面面；有3大原理，还有诸多运转机制和经济学原理。
所谓连接，能将T型商业模式与蓝海战略、定位理论、爆品战略、平台革命等与商业模式有关的诸多时髦理论连接在一起。
既见“森林”
又要见“树木”
，更要看到树木与森林之间的结构与功能关系。
所谓系统思考，是指站在赢利系统的高度对企业商业模式进行思考（参见章节6.5关于赢利系统的简述），明晰商业模式与经管团队、战略路径之间的系统动力传导关系，懂得管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等辅助要素对商业模式的构建和支撑关系。
遗憾的是，整个社会缺乏商业模式创新人才。
一些社会培训和专题论坛，常以营销和“绝招”
见长，通过“奇妙”
的营销促进企业掏钱、组织高管参加培训，然后为他们传授资本、营销、模式等绝招。
“绝招”
只能在罕见的类似环境下才能使用，并且“彼之蜜糖，我之毒药”
，很多企业还中了绝招的毒。
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