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20世纪70年代开始，日本的汽车、电子电器等制造业登陆美国，严重打击了美国产品的竞争力。
美国人饱受着经济不景气、失业的苦恼。
那时候特朗普还不是总统，他正在趁机收购便宜的物业，搞房地产投机。
而麦肯锡的两个顾问积极为美国企业寻找解决方案，最终提出了麦肯锡7S模型。
现在来看，7S模型适用性不强，原因有4点：①它来自当时美国43家杰出公司的成功要素分析。
由于时代性、阶段性和地域性，所以现在不适合了；②7S模型里面不包括商业模式，因为那时还没有商业模式概念；③凑起来7个S开头的要素不容易，有点牵强附会了；④应该重点研究当时日本企业成功的原因……万一选取的这43家美国公司正在走下坡路呢？
麦肯锡将7S模型的七个要素分成两部分：战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的软件。
7S模型图示化的展现方式是：画一个圆，中间是共同价值观，另外6个要素沿圆周均匀排列，之间都连上线，如图6-5-2左图所示。
这个图示化方法简单粗暴。
内容和形式都出了问题，所以没有几个人知道或使用7S模型。
图6-5-2 麦肯锡7S的两种图示化方法
所谓批判性思维，核心应该是建设性思维。
对于麦肯锡7S模型，我们从形式上对它优化改进一下，分成上下两层。
上层是战略、结构、制度3个硬件；下层是员工、技能、风格、共同价值观4个软件。
上下层之间的连接点是共同价值观。
下层的4个软件推动上层的3个硬件。
最基本的软件是员工，逐级向上推动；最上层的硬件是战略，代表企业发展规划，如图6-5-2右图所示。
我们从结构上重新排布7S模型后，听起来就有些道理了。
为什么麦肯锡顾问将战略、结构、制度称为企业发展的硬件？至今找不到原因，也许就像在餐馆吃饭，有必要上几个硬菜吧。
既然麦肯锡的7S也不给力，《第五项修炼》又让系统思考，看来只有依靠我们自己创造一个“企业系统”
了。
6.5.3 企业赢利系统
我们搞风险投资，实施投资后还要对企业进行投后指导。
资金短缺，企业发展慢；资金充沛，企业盲目扩张。
我通过自己创新的企业赢利系统，指导一些企业搞好顶层设计，经营绩效还不错。
为什么叫做赢利系统？赢利是指赢得发展和竞争优势，与盈利的不同之处在于，赢利不仅包括会计意义上的利润，还包括经营活动中形成的其他有形或无形资本累积。
例如：可口可乐前董事长伍德鲁夫有一句名言：“假如我的工厂被大火毁灭，假如遭遇到世界金融风暴，但只要有可口可乐的品牌，第二天我又将重新站起。”
无疑，品牌也是赢利，因为它可以转化为企业资本。
将自创的企业赢利系统，以我的名字命名，就叫做“庆丰赢利系统”
。
企业有优化更新，也有生老病死，企业是一个被驱动的生命体。
企业的经营管理团队（简称“经管团队”
）驱动商业模式运转，沿着战略路径前进，以实现赢利累积和进化发展。
因此，企业赢利系统的基本模型就是由经管团队、商业模式、战略路径3个基本要素构成，如图6-5-3所示。
图6-5-3 基本赢利系统示意图
经管团队驱动商业模式，自身要有源动力，这个源动力从哪里来呢？很多人在研究领导力，领导力只是源动力的一部分，其他如团队构成、股权激励、事业追求及企业家精神，都是经管团队源动力的组成部分。
个人的源动力如何变成团队源动力，可以参考《第五项修炼》提供的有效修炼方法。
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