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商业模式是企业的赢利发生器。
在T型商业模式3部分中，创造模式创造一个产品组合，通过营销模式实现价值。
资本模式通过资本为创造模式和营销模式赋能，而创造模式和营销模式经营累积的资本又回流到资本模式。
三者之间不断增强反馈的过程，就是企业赢利不断增加的过程。
战略路径与传统意义上的战略有所区别。
明兹伯格将多种多样的战略思想归结为企业战略十大流派。
这么多战略理论和思想，明兹伯格说每个流派都在盲人摸象，每个流派都不能整体系统地表述战略。
尽管商业模式已经有10多年的普及历史了，但是至今各种战略表述还没有将其中商业模式的部分分离出来。
至今，战略理论无边界，是混沌的存在形式，而其中又“怀抱”
着一部分商业模式的内容。
T型商业模式试图清晰地界定商业模式，将它从战略的“怀抱”
中独立出来。
这里的战略路径就是为商业模式规划的前进道路。
今后，企业的5年战略规划或年度计划谈什么？要谈未来的某个时间区间内，商业模式的前进路径是什么？T型商业模式的资本模式中，有一个要素叫做进化路径，它与战略路径的区别是什么？进化路径是商业模式本身如何演化、进化，而战略路径是未来一段时间内经管团队推动商业模式的前进轨迹。
经管团队驱动商业模式沿着战略路径前进，遇到外部环境变化，逢山开路、遇水搭桥，终极目的是实现企业的战略目标和愿景。
现代科技日新月异，外部经营环境多变，行业竞争日益激烈，而企业经管团队瞄准独角兽这个新立的标杆，要以火箭般的速度成长。
事实证明是可行的，因为经管团队可以利用一些能发挥杠杆作用的辅助力量驱动商业模式。
庆丰赢利系统将这些辅助力量称为辅助要素，主要包括：管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革，如图6-5-4所示。
辅助要素不都是必要因素，根据具体情况可多可少，这里列出了5个常见的辅助要素。
图6-5-4 庆丰赢利系统示意图
当企业规模很大、跨地域发展、商业模式比较复杂或多个商业模式叠加复合在一起等情况下，构建一个合适的管理体系就很有必要。
麦当劳全球加盟连锁发展，就必须有一个加盟连锁标准化管理体系。
丰田汽车搞精益生产，它就创建了一套精益管理体系。
小企业的管理特色不明显，其实组织结构就是一个简单的管理体系。
企业文化似乎无形无影，但对于企业发展非常有必要。
经管团队通过打造企业文化，凝聚人心，让全体员工形成合力，那样推动商业模式的力量就非常强大。
一个企业的衰败很可能与企业文化有关系：内部不团结，社会噪音大，外部**多，内部动力减小而外部阻力增大，导致商业模式转不动了。
大到苏联解体，小到合伙小生意分崩，或多或少都是文化建设出了问题。
有些企业需要搭建相关资源平台，原因是：①商业模式的产出波动大，导致输入方面丰歉不均，资源平台就可以发挥蓄水池作用。
例如：融资租赁公司需要与银行、信托、小贷公司建立一个广泛而紧密联系的资金资源平台，当业务量忽然大幅增加时，可以保障输入资金的供应。
②通过共享资源降低成本、加快发展速度。
企业之间的联合研发平台、客户数据库共享平台、流量共享平台及产学研人才、技术平台等，都属于此类资源平台。
几乎同样的商业模式，而一个企业很牛，另一个企业很不牛，原因有可能是积累的技术厚度不一样。
同样生产汽车，奇瑞与丰田的技术厚度差距还很大。
同样是咖啡馆，星巴克门庭若市，旁边的××咖啡却门可罗雀，两者积累的技术厚度也不一样。
同样是搞股票投资，巴菲特的技术厚度被公认为数一数二。
当企业积累的技术厚度居于行业领先时，经管团队驱动商业模式就会轻松高效，商业模式推进速度也会更快。
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