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否则，员工就会因没有积极性而将大笔订单视为给自己的额外负担而勉强应付。
最后能否如期地、按要求完成交货都是一个没有确切答案的问题。
在这种情况下，如何调动员工的积极性确实是个大问题。
有一个人成功地解决了这一问题。
此人叫伊安·麦克唐纳，是南非一家小制造厂的总经理。
这家小制造厂设在约翰内斯堡，专门生产精密机床零件。
有一次，麦克唐纳接到一大笔货的订单，这着实令他兴奋，但是在规定的日期内，无法完成任务。
因为，订单的期限太短，而且已经安排好了车间的工作。
该怎么办？如果麦克唐纳有一套方案能使订单如期完成，他可以以下命令的方式要求员工按他的方案去做。
然而，他没有，而且在这种情况下，没有多少领导者能想出这样的方案来。
这时，如果麦克唐纳对员工说，这里有一大笔订单，大家努力干，在某个时间前必须完成，随后立即走开，那么这笔订单一定不能如期完成。
因为员工只是意识到这是在他们正常工作之外的额外负担，必定没有积极性按老板的要求如期完成。
麦克唐纳知道应当怎样更好地去做。
首先，他知道公司的员工在公司工作都希望得到更高的收入。
他就告诉员工，如果如期完成订货，公司将获得多大的利润，他们将由此得到多大的收入。
知道以后的收入会增加，员工当然乐于加速突击这一大笔的订货了。
工作至此还没有结束，还要解决用什么方法完成这笔订货的问题。
他需要靠员工来想办法。
他知道员工之所以愿意提出方法，是因为他们自尊的需要得到了满足。
怎样满足员工的自尊？提问不失为一种很好的办法，它会使员工产生一种心理感觉：“看，老板还有需要征求我意见的问题，如果我能解决这个问题，不就证明了我比老板的能力还要强吗？”
因此他们就会乐于提出自己的富有创意的办法，而下命令就不会有这种效果。
麦克唐纳问：“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”
“谁能想出其它的生产办法来完成这笔订货？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”
这些问题果然起到了预期的效果。
员工们开始积极地提出自认为富有创意的办法。
最终，员工们找到了突击这笔订货的方法，这家公司也如期完成了这笔订货，狠狠地赚了一笔。
经理和员工都心满意足。
相反，如果不注意满足员工的需要，不但会造成效率低下，还往往引起员工的不满。
唐·伍德是特里托普木材公司的生产主管。
他手下的50个人负责把胡桃木加工成高质量的木材和枪托，工作过程包括了装卸、堆放、锯和烘干。
带锯加工是整个过程中惟一的技术性岗位，所有其它的岗位都是半技术性的劳动。
员工们认为在锯木车间的工作又脏又吵。
木材厂的工人们没有什么不受气温影响的保护性措施，他们要忍受气温从冬季的25华氏度到夏季的105度的剧烈变化，而且开始时的薪酬也少得可怜。
这个星期早些时候，伍德查看了公司员工的记录，得到了以下资料：
伍德关心着员工的需要有没有得到满足，尤其关心着他的部下。
在下次的主管会议上，他提出了他的假设，并对同事们的发言感到吃惊：“我们要满足工人的需要，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。”
“他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的薪酬，例如能得到多少工资。
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