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相对来说比较明确；而“生产高质量的产品”
就并不那么清楚了。
2.任务必须值得去做。
要使团队成员能够全身心地投入到一项工作中去，就必须“有高质量的简报”
相对来说值得去做；而“在上级规定的期限内完成工作”
则有些勉强了。
3.任务必须有挑战性。
要让团队有成就感。
任务要有一定的难度从而激发他们的斗志。
一个高效的团队，必定是一个敬业的团队，完成任务，为企业创造价值，是他们的天职。
不要孤立地对待每一位成员
许多员工习惯于以自己个人的努力程度作为上级管理和评估的依据。
即便他们被告知自己是团队的一员，也还是放不下对自己工作表现的关心。
这时，经理的主要工作就是帮助这些员工把注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来。
如果经理不做这个工作，依旧让员工们把注意力放在自己的个人表现上，就难以在他们中间建立起一个高效的团队。
优先考虑团队的业绩，而不是个人的成绩。
当然，个人的成绩也不能忽视。
但是团队的表现更为重要，因为如果团队没能取得成功，个人表现再好也于事无补。
因此，要关注团队的整体表现，关注每个成员为团队的整体表现做出哪些贡献。
这就需要在团队整体中体现这个原则。
1.让团队来纠正个人的工作表现。
在过去，经理总是把纠正员工的工作表现作为自己的任务之一。
团队如果能够真正建立起来的话，这种情况就会改变。
高效的团队在纠正、提高成员工作表现方面的作用，要比大多数经理强得多。
因为一位差劲的员工可能会时刻受到团队中其它的压力，而不像以前被经理骂一顿就完事。
2.不要奖励无助于团队成功的个人表现。
团队里会有杰出人物，但他们不同于传统工作群体中常见的杰出人物。
团队中的杰出人物是那些帮助团队实现整体目标的个人。
只要有足够的时间，几乎每个团队成员都能成为杰出人物——他们在特定的时间点上都为团队的工作做出了特别重要的贡献。
所以，如果有人做出了什么贡献的话，不要把他单列出来。
如果团队相信某人做出非常突出的贡献，成员们就会承认这个现实，由他们去处理这些事情吧。
3.如果你采用个人表现评估的方法，就应该把团队的表现作为评估个人表现的主要因素。
个人表现评估其实并不能与高效的团队表现相提并论，但大部分团队都要对个人进行评估，至少在开始的时候是这样。
但是要保证，至少把个人作为团队成员的表现以及将团队的目标置于自己的目标之上的精神作为最重要的因素来考虑。
员工作为一个个人的高效工作表现，与作为一个高效团队的一个员工的工作表现，两者之间有时候会产生矛盾。
团队刚开始培养凝聚力时，经常会遇到这样的问题。
然而，当团队开始从一个工作小组向一个真正的团队转变时，太多的“集体思想”
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