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这对公司、对个人都极有好处。
⑦新单位扮演角色：虽然这种做法也许不在现有的职权范围内，主管还是可以尽一份心力，将这个点子推销给高层。
在领导这种独立自主的新单位时，处于晋升停滞期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。
在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。
⑧仪式与表彰：这样的做法即便在相当庞大的组织中也会让接受者感到受肯定及被重视。
然而这种奖励绝不可以轻易授予，它们是赢来的，而且必须尽可能众人皆知，使个人价值能充分地呈现在大家眼前。
只要肯用心，方法是无穷尽的。
此外，让处于晋升停滞期的员工任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其它组织间的联络人等，都能让他们找到新的价值肯定。
斗志昂扬
你的下属意气消沉吗？
有这样一个观点：组织绩效＝能力水平×积极性×环境技师指数。
而对于一个组织来讲，下属的能力水平在特定的时间内是一定的，因为即使经过培训下属的能力也不能突然提高。
那么提高组织绩效的切入点也就锁定在了积极性和环境技师指数上了。
环境技师指数是影响下属积极性的重要因素之一，试问如果下属没有一个良好的工作和生活环境，他怎么能有很高的积极性呢？
那么现在得出的观点，就非常直接而且浅显：下属的积极性直接影响组织的绩效。
人们在积极性方面的差别，首先是一种心理体验，如对同一件事情，有没有参与的动机，设定什么样的目标，是否喜爱，能否抵挡其它事物的**，等等。
因此可以得出积极性的心理层次的含义：动机、目标、情感、**。
因此从心理学角度来看，积极性是一种行为准备状态。
1.对某项活动的参与程度与努力程度。
这是指下属是愿意从事某项工作，可以通过下属流失率、要求调动率、出勤率、工时利用率等指标以及日常工作中职工遇到比较艰苦、困难的工作时的反映表现出来。
2.责任心。
这是指下属对待工作尽心的程度。
可以从下属是否遵守操作规程、重视质量、爱护设备工具、节约费用、认真记录和传递工作信息等方面来衡量。
3.主动性。
这是指下属对待监督和分工的表现。
可以通过在不同监督程度下职工干劲与责任心的高低，对待分内、分外工作的不同态度，以及完成无指令任务的多少等方面来衡量。
4.创造性。
这是指下属参与改进工作的表现。
工作积极性的高低在每个人身上的发展是不平衡的，例如有的责任心强但主动性不够。
因此积极可以分为三个层级阶段：参与阶段、负责阶段、主动创新阶段。
积极性发展的一般规律是：首先是愿意参与、有一定的干劲；然后是产生比较强烈的责任感；最后是表现高度的自觉性与创新精神。
接下来谈谈让下属意气消沉的几种表现：
1.忽略成就。
这是因为管理者往往认为下属的优表现是他们的分内之事。
任何人都希望能够得到别人的肯定，并且大多数人并不具备自我肯定的能力或习惯，他们希望获得别人尤其是他们的上级肯定的回应。
这就如同音乐家并不知道他演的乐曲是否动听，只有从观众的掌声中你才能满意自己表现。
希望获得别人的肯定，是人来判断自我价值是否实现的一种手段。
如果你经常忽略下属的成就，那么他们一直无法肯定自己的工作，换作是你，你会一直做没有价值的事情吗？我想谁都不会。
另外强调一点是：做主管的应当认为下属做的每件事情都是他额外做的贡献。
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