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上述三个故事给我们的启示在于：人是企业管理所有要素中惟一具有主观能动性和创造性的因素，为了达到抑制污水的破坏力发挥，其价值资源的目的，我们在制度设计上就应充分考虑一个问题，即如何最大限度地调动并激活人工作的主动性和创造性，如何将制度的设计目标与执行者的切身利益最大限度地联系在一起。
这是企业管理者必须始终面对的课题，气度虽非沾本之道，却是变污水为酒的有效手段，关键是要抓出人的利益着眼点，要对此设计合理的制度。
流水不腐
有一些老员工，应该说其业务和管理都很熟悉，但却多半没有晋升，个人发展不说，公司多年培养也付之东流。
这部分员工要么工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，要么对于工作不再投入，只挑顺手的做，而且做事固步自封。
面对这些状况，要想办法让他们主动起来，所谓流水不腐，只有激发其斗志和兴趣，才有提高技能和水平的可能，也不会清水变污水。
1.查找原因
他们为什么停滞不前？个人知识结构和公司组织结构导致晋升停滞，排除个人因素，在社会技术层面上有两个主要原因：
其一，技术发展，把员工送入了晋升停滞期，随着年龄的增长，他们的技能逐渐偏离公司的核心目标，未能跟上时代潮流。
如彼得定律所言：每个人到最后终将晋升到他不再胜任的层次。
其二，金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。
几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在阶层式的组织中尤为明显，而且组织扁平化的压力也越来越明显。
2、表明公司真实态度
为了维持高效的组织气氛和提高团队的工作能力，主管者必须为停滞不前的下属提供新的激励。
强调受人新生而且能达成的目标。
当然，这些目标不再包括以职级、权势与衡量的晋升发展。
首先，真诚交流，坦然面对。
让下属了解，每个人都极可能步入晋升停滞期。
要坦诚，直率地告诉下属对他们的前景有什么样的看法，除了日常的正面反馈（需要注意的是，对于处于晋升停滞期的员工而言，太多的正面发馈可能会引起排斥，被认为是虚伪的怜悯而已）外，定期的绩效考评面谈一定要坦诚而实际，回避问题、搁置问题不是解决之道。
其次，让处于晋升停滞期的员工获得承诺，虽然不会再得到晋升，但他们仍然受到重视，仍然可以为公司出一份力，同时让他们感受到自己仍具有能力，仍是公司价值创造者中的一员。
3.突出日常细节管理
①绩效考评：必须严格认真的执行，使员工对自己的工作有准确的认识。
如果经过绩效考评，员工能意识到主管的判断和他们修正过的期望是如此接近时，升不上去的负面影响就能减轻。
应付了事的绩效考评与反馈面谈只会收到反效果。
②培训与开发：这两者之间有着重要的差别，培训是让员工满足当前的工作需要，而开发则是让员工达到未来的工作要求。
对于下属而言，培训与开发都是必要的。
有些培训与开发是为了提高他们的工作效率或是为了未来发展的需要，有些则是为了避免或缓和晋升停滞所带来的效应而特别规划实施的，还有一些则是充实下属，以使他们有更广泛的适应性。
③双轨晋升通道：如果员工表现的卓越才能在其专业团体中获得肯定就能够使优秀的业务人员持续销售产品，出色的研发人员继续从事研究。
要注意到，许多这类人员被提升到行政职位，只因为那是向上发展的惟一途径。
这些人通常在行政职位上不是很称职，经常是做得很不开心，为了解决这个问题，国内已经有一些著名企业开始实行双轨晋升通道：即所有的员工都可沿管理线和专业线奋斗。
④横向调动：使这些员工在公司名部门间平级调动。
一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但是换了一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。
⑤短期项目团队：这种做法可以让员工在一个多元化的环境中承担更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。
虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。
这些员工将会发现，相对于非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。
⑥年轻员工的导师：处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神。
教室通常都积淀在他们身上。
如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传播给年轻员工，可以使年轻一代受益并迅速成长起来。
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