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这种整合，作为与业界领导者对抗的手段也在被进行。
而且，即使是制药公司和半导体芯片制造公司等，也在非常活跃地进行着，但根据他们的情况，在降低生产成本和提高流通的知名度等方面自不待言，还有意于通过规模扩大来创造有利于研究开发的条件。
一旦获得成功的话，将会一鼓作气，扩大市场的占有率，这是水平整合的最大优点。
不过，也有各种各样的难题。
在被合并前，互相竞争的对手企业有很多，因为不同企业内部的文化差异各有不同，有的企业很难在一起合作经营，还有更甚的是各自为政，最后的结果是根本发挥不了规模效应。
也有人指出同样规模的企业合并比大小不一的企业合并从结果上来说更容易成功，这说明在企业整合方面，由于企业的文化差异，要融合到一起并不是那么容易。
另一方面，在业界内将同行业的顾客（上游、下游）企业进行整合，我们称之为垂直整合。
垂直整合的好处是无需同买卖双方的顾客直接进行交往。
垂直整合的价值是，买方与卖方企业不需要费力地谈判。
同时，也有望起到提高买方企业与卖方企业的议价能力的效果。
如果这时候遇到低于市场价格而被大肆杀价购买，或者出现仓库商品堆积囤积缓卖的情况，作为备用方案，自己公司的各个部门能发挥作用。
但是，由于在结果上竞争关系加强了，会导致跨越行业间的协作、提携也可能会变得更加困难。
除此之外，与特定范围内的企业主体相较，或许有人会对这样做能提高多少效率产生疑问。
即便是将较小规模的、各行各业的企业都汇集到一起，但还是很难获取经济利益上的回馈。
这一点，应当不难想象。
■作为规模化战略变动的多角化战略
关于规模化战略必须要注意的是，盲目行事会将很好的效果变得极差。
如果说规模化和降低成本没有关联，就不会有战略上的优越性。
从这个观点出发，更有效地规模化的方法之一是，利用多角化战略带来的“协同效应”
。
协同效应是利用各部门的关联性，来生成利益的战略。
例如，通过共有的制造工程提高量产效果，或者是考虑研究开发一个能让本公司的许多商品共同使用的技术。
另外，如果通过一个渠道，将关于各种各样的商品的营业窗口一条龙服务的话，集中配送会成为可能，成本的低廉化也能得以实现。
在考虑到协同效应的情况下，通常会根据所在公司的资源配备、特征等思考什么是最适合自己的发展方向。
对本公司来说，如果没有充分了解本公司的实际情况，就进军完全新的领域，即使规模再大，也不能发挥明显的效果。
但是，这里所说的“实际情况（定位）”
，并不是说如果行业之间不相近，就不具备联合协作的可能。
比如花王就是一个好的例子。
曾经，为了进军在电子传媒行业占据主导地位的软磁盘行业，日本花王集团在马来西亚建立了分工厂。
说到日本花王，在家庭消费品中，具有压倒性的品牌效应和号召力。
但是与电子传媒相关的印象应该不太多。
乍一看，好像是进入了完全不同的领域，不过，实际上，在制造洗涤剂时应用的界面活性技术，对于在制造软磁盘方面也非常重要，因此可以借用这个技术。
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