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正如我之前所说的，我在阿伯丁队和曼联队的助理教练阿基·诺克斯教会了我授权的好处。
当你成为一名管理者时，注重细节是很重要的，但是同时你也要明白你没有足够的时间去照顾到每件事。
有些教练简直就是狂热分子。
在约翰·克鲁伊夫执教巴塞罗那时，他会在比赛前一天带着仪器去球场检查湿度水平，他甚至会要求将草皮修剪到一个指定的高度。
在我执教生涯的后期，虽然我越来越擅长授权，但是有时我还是会去注意细节。
有一件事我总是会非常关注，那就是球场的宽度。
我的对手都知道，我喜欢宽的球场，因为我们可以依靠更大的跑动空间击垮对手。
有一次我们在曼城队之前的主场缅因路球场（MaineRoad）比赛，早上我去球场进行视察，发现球场管理员们正在按照命令缩短球场的宽度。
这是不允许的，因为在赛季开始时各球队就已经登记过各自球场的规格。
于是我去裁判那里进行了投诉，让他们把球场恢复到原来的宽度，最后我们以3∶0横扫曼城。
这些都是特例。
总体来说，你最好向周围的人解释清楚，告诉他们你在乎细节，而具体工作需要他们来做。
我信任那些我雇来做事的人，我相信他们能把工作做好，有任何问题也会来问我。
在曼联时，我雇来做事的人就是教练组成员或球探，但是对于队医、运动科学家和录像分析团队就更是如此了。
他们都接受过必要的训练，有技术背景，比我要专业得多。
我不是医生、营养师或电脑奇才，因此虽然是由我来决定雇用那些非常有才干的人员，让他们运营各个部门，但是他们所遗忘的专业知识比我懂的还要多。
如果一位医生说一名球员不能上场，我绝不会向他们施压，让他们改变建议。
这些部门中不少人都是从各自领域的底层做起的，但是后来他们展露出了自己的才能，从而得到了晋升。
史蒂夫·布朗最初只是一位试用的录像分析师。
他逐步得到了晋升并开始崭露头角，他也开始承担更多的责任，不断获得涨薪机会并成为其团队的核心人物。
随着足球事业的发展，其团队成员也越来越多。
这就要求足球经理需要进行更广泛的任命，并对其周围人员进行授权。
如今所有的大型俱乐部都有首席执行官，由其负责全部的商业活动并确保账目平衡，这对于很多俱乐部来说，不至于太过失控。
因此我让大卫·吉尔负责电视合同、拉拢赞助商、敲定球员合同的细节、管理财政和市场营销部、应付稽查员和律师、确保俱乐部遵守健康与安全条例以及适用于所有集团的法律法规，更不用说那座定期会有75，000人聚集在一起的球场了。
因为我手头已经有太多跟足球相关的工作要去做了。
关于授权的力量，我这里还有最后一个例子，这个例子从我执教之初一直牢记于心。
1972年我去德比观看一场赛季末的大型比赛——利物浦队对阵德比郡队。
乔克·斯坦帮我弄到了门票，利物浦队的主教练比尔·香克利非常热情地邀请我去参观了德比郡会议室。
当时已经是晚上7：25了，7：30比赛就开始了。
于是我问比尔他是否需要跟自己的球员在一起。
他说：“孩子，如果在赛季的决胜局比赛中我一定要跟球员们在一起，那么他们肯定出了什么毛病。”
当我们走进球员通道时，所有的球员都已经站好了队，除了队长汤米·史密斯（TommySmith）正在用头颠球。
香克利对他说：“汤米，让对手回家吧！
孩子，你知道该怎么做。”
这句话充分证明了香克利的领导方式。
决策
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