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而创意精英们却不然，他们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是希望给他们多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。
为了满足创意精英们的这一需求，拉里和谢尔盖曾经尝试过取缔整个管理层，还将这次改革称作‘解散组织’。”
在这里，施密特谈到的改革指的是公司提倡的“无管理层”
实验，这个实验从某种程度上来说不太符合现实，但公司的意愿是非常好的。
为了真正实现扁平化的沟通机制，谷歌公司特意做出一项规定：每个人距离总裁的级别不超过三级。
这样就极大地压缩了内部交流的层级，不仅如此，公司鼓励所有人主动接触高层，规定每个人都可以获得零距离接触高层反馈意见的机会。
为了创造这样的机会，谷歌的两位创始人以及首席执行官在周五的时候会特意与员工们共进午餐，员工们在此时可以自由提问，自由交流，询问一些自己想要了解的信息，创始人也会尽量做出详细的回答。
另外，公司还提出了一个重要的法则——“7的法则”
，即管理者的桌上堆放的直接报告不能超过7份。
而这一原则有助于企业的组织结构趋于扁平化，毕竟员工获得了更多的自由，管理层的监督管理也相应地减少了。
很多公司都会选择扁平化的沟通机制，它们会尽量压缩沟通的层级机构，会压缩沟通渠道，将沟通模式进行简化处理。
比如在通用汽车的企业内部沟通理念中，管理者鼓励内部信息沟通的直接到达，在他们看来最原始（信息的最初状态）的就是最好的。
为了确保信息不会在沟通传递过程中发生太多的变动，通用汽车总部开通了一条内部沟通渠道——NewsNow邮件系统，员工可以通过这个邮件系统直接向最高层反映情况，提出建议和意见。
此外，公司还设定了月度沟通策略工作会以及普通员工与总裁面对面沟通会议等最直接而简单有效的沟通渠道。
这些沟通渠道有效简化了内部的交流，提升了工作效率。
管理学有一个“崔西定律”
，主要是指一个人处理事情的困难程度与其执行步骤的数目平方成正比。
也就是说，完成某项工作为3个步骤，其困难程度可能为9；当完成工作的步骤增加到5个时，其难度系数就会相应地增加到25。
这对于信息沟通同样有效，当信息沟通层级逐渐增加时，传递的难度也会增加。
反过来说，当沟通层级减少的时候，沟通的难度也会下降。
可以说，在扁平化的沟通机制下，员工的执行力更强，管理者的管控力更高，且顶层的意志下达速度更快，这对于团队执行力以及调整能力的提升是一个重要保障。
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