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在必要的时候，管理者应当提出自己的期望，或者传达团队对执行人员的期望。
绩效反馈是整个执行流程中重要的沟通环节，它可以非常明确地指出流程中出现的各种问题，可以了解执行者在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，相关的行为态度又是否达到了合格状态。
在反馈中，管理者和执行者需要就评估结果达成一致的想法和意见，这种一致性是推动绩效改进的基本要求。
接下来，双方可以通过对绩效周期的目标进行探讨，形成一个稳定而科学的绩效“合约”
。
其实在监督的过程中，执行者如果有什么疑惑和不解也可以向管理者或者领导者反馈相关的情况，可以将相关的信息向上反映。
简单来说，这是一个双向互动的过程，无论是管理者还是执行者都必须把持沟通的主动性，尽量将相关问题理清楚。
宝马公司在绩效管理中遵循这样一个基本原则：直线经理会主动将其企业目标分解到个人和团队层面，然后向员工阐明具体的目标，员工在明确目标后努力执行。
在这个过程中，直线经理会了解员工所分享和汇报的工作问题，并且帮忙找到改善绩效的解决方案，之后员工会持续进行反馈，直线经理则强化监督和审查，并且鼓励下属进行坦诚且卓有成效的沟通。
正因如此，宝马公司多年来的办事效率和绩效管理都位于世界前列。
通用电气公司的医疗器械事业部曾经研究了一个改进型扫描仪射线管项目，这个项目进行了四年多的时间，而在整个过程中，杰克·韦尔奇始终参与其中。
为了提升射线管的寿命，他每周都要求项目负责人发一份电报给自己，报告项目的进展。
然后韦尔奇会依据工作进度和工作状态提供各种资源，给出有效的评价，并有针对性地提出自己的想法和建议。
尽管项目研发团队有时候并不会接受他的看法，但是双方之间的交流总是非常及时、非常顺利，也非常坦诚。
正因如此，这个扫描仪射线管的寿命被提升到了20万次的使用次数。
很显然，绩效反馈是流程控制中的一个重要的沟通内容，也是促进执行工作不断完善的一个重要方法。
不过在绩效反馈的过程中，领导者必须做到有理有据，简单来说，就是领导者应该认真监督和审核执行过程，将相关的工作情况记录下来，如实收集基本的绩效考核信息，建立绩效档案，并且通过数据来分析执行者的优势和劣势。
当相关工作告一段落的时候，领导者要制订面谈计划，并将计划告知员工，双方约定时间进行交流。
这种面谈形式往往以“一对一”
的模式或者“一对多”
的模式展开，面谈时间一般为10~15分钟；在一月一次的月度考核中，面谈时间一般不会少于30分钟；而在一年一次的年度考核中，时间一般在一小时以上。
面谈无疑可以更好地分析和解决工作流程中的各类状况，提升工作效能。
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