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如果不继续投入资源，就无法回避这种风险，社长您看怎么办”
，催促对方做出决定。
如果社长仍然拒绝投入资源，那么当订货方真的提起诉讼时，就会由社长来承担责任，而不是由项目经理来承担责任。
如果只有项目经理和营业部门的负责人来交涉这件事，一旦出现失败，最后全部的责任都会被推到项目经理的身上。
虽然在预算和人手不足的情况下就贸然开始项目的情况屡见不鲜，但身为项目经理绝对要避免的是不能只让自己承担全部的责任。
Q4上司让自己去做明显不会成功的项目，应该怎么办？
A上面的人可能不清楚具体的情况，身为项目经理需要自下而上传达信息。
如果上面下达了明显不会成功的项目，一般都是因为上面的人对具体情况缺乏了解。
在组织中身处的地位越高，对现场的了解就越少，所以往往无法正确地把握成本和风险。
这时候就需要项目经理出场了。
身为最了解现场的人，应该自下而上传达信息，提出你对“品质”
“期限”
“成本”
的正确判断。
在保证项目负责人充分理解项目的具体情况之后，再开始制作项目章程。
然后给项目的目标留出几个选项，比如：
①外包给大型系统开发公司，期限一年、预算3亿日元。
②自己开发：期限一年半、预算2亿日元。
接下来只要让负责人自己决定选择哪个目标即可。
当负责人掌握了正确信息之后，也可能会说“我要再考虑考虑是否有必要花费这么多预算来做这个项目”
。
不管怎样，首先都要根据现实的信息，让负责人对项目有一个正确的认识。
此外，针对项目的“品质”
与负责人进行协调也非常重要。
在项目的三个要素之中，项目经理往往比较关注期限和成本，而忽略了在“品质”
的问题上与项目负责人进行协调。
但在优先期限和成本的前提下，更应该注重对品质的调整。
比如开设新店铺的项目，首先要找到一个合适的场地，但符合条件的场地完全是可遇而不可求的，所以场地一直无法决定下来，而时间却在一天一天地过去。
如果一直这样下去，恐怕就无法在预定的时间开业。
在这种情况下，项目经理需要与项目负责人针对品质的问题进行协调。
“如果想按期开业，是否应该稍微下调一些对场地的要求。”
“我发现了一个功能性比较强的写字间，是否可以先在那里进行一下试营业。”
像这样进行交涉，对方可能会很痛快地答应下来：“这次要按期开业，总之先找个地方就行。”
或者结合更加具体的信息提出其他的选项，也可能让负责人改变想法。
“您让我在山手线沿线找场地，但我对中央线沿线的客流量进行了调查，发现了几个和山手线客流量差不多的车站。
在中央线沿线附近有几个比较好的场地，您看对开店的区域进行一下调整可以吗？”
如果这样说的话，负责人可能也会做出“在中央线附近开店也不错”
的判断。
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