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我再强调一遍，项目经理并不是不管什么事都完全按照上面的吩咐去做。
项目经理的职责是让项目顺利地进行下去。
因此，要引导项目负责人提出能够在现场执行的条件。
Q5项目负责人的背后还有“垂帘听政”
的上司，无法与真正的负责人进行直接交流的情况下，应该怎么办？
A提交项目章程，留下“得到负责人认可”
的证据。
这个问题也可以通过制作项目章程解决。
如果只能通过代理人间接地与项目真正的负责人交流，仅凭口头进行信息的传达和共享非常危险。
为了避免事后出现纠纷，一定要将信息交流和共享的内容写在纸上。
如果在例会上做出了新的决定和变更，就要立即更改项目章程并提交给代理人，委托其获得真正负责人的认可。
如果真正的负责人不愿意出席会议，就必须让对方知道“你同意项目章程的内容，就代表同意项目内容”
。
如果只提交会议记录，可能会让对方觉得这只是普通的报告，事后仍然可能以“我没有做出过这样的决策”
为借口，将项目推倒重来。
越是负责人不直接参与项目的情况，越需要通过项目章程来留下“得到负责人认可”
的证据，防止出现“权威之声”
。
Q6存在多个项目负责人的情况下，应该如何应对？
A创造一个让所有负责人齐聚一堂共同做出决定的机会。
在第二章中，我提到过项目负责人应该只有一个人。
但在现实当中，可能会出现无论如何也无法限定一名项目负责人的情况。
在我担任项目经理的收购日本债券信用银行的项目中，就有软银的孙正义社长、ORIX的宫内义彦会长（时任），以及东京海上火灾保险的樋口公启社长（时任）三位项目负责人。
在多个企业进行合并和合作的项目中，各个企业的经营者都是项目负责人，结果就会出现多个负责人的情况。
在这种情况下，项目经理应该定期举行让所有负责人都出席的例会，用合议制来做出决策。
即便存在多个负责人，只要最终能够得出一个统一的结果，项目也一样能够顺利地进行下去。
在每次的例会上，让多名负责人对提出的议题进行合议，并且将得出的结论白纸黑字地记录下来。
这样一来，就可以使最新的状况得到全部负责人的认可，从而避免后续的工作中出现“权威之声”
。
当时日本债券信用银行处于存款保险机构的管理之下，我作为项目经理与存款保险机构进行收购交涉。
同时我还要对ORIX和东京海上火灾保险参与项目的成员进行横向协调，决定现场要完成的工作任务。
然后通过定期的例会将现场决定的事项报告给项目负责人并得到对方的认可。
就这样，终于将这个大型的项目顺利完成。
像这个项目存在多个项目负责人的情况，必须创造一个让所有负责人齐聚一堂共同做出决定的机会，让所有的负责人达成一致，这一点非常重要。
Q7选择项目成员有哪些注意事项？
A必须从每个利益相关的部门中至少选择一个人参与项目。
此外，在成员中如果有“能够在部门之间进行沟通”
的人是最理想的。
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