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的体系。
唐吉珂德完全否定了“总部主导”
的店铺运营方式。
从进货到定价、卖场结构、陈列……一切权力都下放给了销售现场。
换言之，每一个卖场负责人都是店主，而唐吉珂德则是一条商店街。
唐吉珂德卖的不是东西（商品），而是流通。
此处的流通指代那些存在于生产与销售之中，保证两者连接顺畅的所有附加价值。
比如唐吉珂德所特有的调货、配货、陈列方法、卖法、价格、各种促销活动、店面设计以及（商品）负责人的思维等。
这些流通行为给商品注入了新的生命，为顾客提供了无法在其他商店（业态）感受的购买经验。
这就是唐吉珂德的魅力所在，也是它最大的武器，更是让其他企业无法加入竞争的壁垒。
或者说，此处的“流通”
也能替换成前文中论述的“信息”
。
产品种类丰富、贯彻供货商采购模式的唐吉珂德卖的是“流通”
，而专做服装的生产销售企业优衣库卖的是“信息”
。
但其实两者的意思可以说是完全一样的。
唐吉珂德的会长安田隆夫认为，下放权力的目的是希望员工在销售第一线思考。
“不要培养没有上进心的人，而要培养有独立思考能力的人。”
这句话则高度概括了唐吉珂德的人才战略。
其实柳井正也说过类似的话，只是用词不太一样：“要做独立自尊的生意人。”
而且柳井正常说，“要抛弃随遇而安、得过且过的思想，所有员工都要把自己当成企业的经营者来看。”
唐吉珂德与优衣库都是零售业中的佼佼者，不过大家总感觉两者的理念、模式和企业结构截然不同。
但两家企业的创业者碰巧是同龄，都是1949年出生，而且两人就零售业经营的基础持有类似的（本质上完全相同）的想法，这一点着实发人深思。
那么他们的意图何在？
日本消费者对店铺、商品与服务质量的挑剔程度，说得上是世界第一的。
光靠连锁店的“打工族员工”
绝无法满足顾客的需求。
因此真正意义上的“商人”
是必不可缺的。
所以说，企业必须将权力下放分店，尊重在分店工作的员工，并予以重用，将他们培养成“商人”
。
不仅仅是服装企业，其实所有“有店铺式零售商”
都必须反思自己“存在的理由”
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