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柳井正最为担忧的“保守的大企业模式并与工作的敷衍了事”
，在产品销售的第一线越发明显。
再次出任社长的柳井正决定更进一步，关注销售第一线。
2007年9月，柳井正担任了所有商品部门的产品策略部总部长，又在10月担任起了生产部门的总部长，亲自监督商品生产的全过程。
其实，柳井正原本就有检查所有优衣库商品的习惯，但2002年玉塚就任社长之后，他就将生产与产品销售交给了玉塚管理。
所以，这也是柳井正时隔五年重回生产销售第一线。
在创业经营者大刀阔斧的改革之下，优衣库恢复了以基础款为主的商品线，少品种高库存型产品策略就此复活。
此举可谓立竿见影。
HEATTECH与BRATOP也是在这种体制下接连问世的。
从结果看，柳井正不光是优衣库的绝对掌权者，也是能在困境中发挥指航灯功效的超级明星。
这也许就是优衣库迟迟无法完成交接班的原因之一。
从2008年开始，优衣库再次回归销售额、利润连续增长的路线。
2009年，优衣库时隔八年之后，再一次刷新了利润纪录，并于2010年将纪录改写为销售额8148亿日元（同比增长18.9%）、经营利润1324亿日元（同比增长21.9%）。
以“如日中天”
形容这一时期的优衣库真是再合适不过了。
表7-22009年度百货商店、超市现有店铺销售额的前年对比
出处：百货商店数据来自日本百货商店会协会，超市数据来自日本连锁店协会。
2008年秋，全球金融危机带来了严重的通货紧缩。
与此同时，外资快速时尚企业纷纷登陆日本，广受消费者的追捧。
尤其是金融危机后的2009年，日本经济笼罩在通货紧缩的阴影之下，众多零售商在前所未有的业绩泥沼中苦苦挣扎。
不必要、不急需的服装行业就更不用说了。
如表7-2所示，2009年度（1～12月）的百货商店、超市的现有店铺销售额惨不忍睹，而其中下滑最严重的“罪魁祸首”
正是服装。
百货商店、超市的服装部门的负增长幅度也要比平均水平高出不少。
但优衣库最不怕的就是通货紧缩，也最擅长利用通货紧缩为自身创造有利条件。
所以对优衣库而言，通货紧缩就是机遇。
表7-3服装专卖店企业的2009年度现有店铺的前年对比销售额增减率
根据各企业数据制表。
不过，其他廉价服装专卖店的日子并不好过。
如表7-3所示，除了优衣库，就只有岛村还勉强过得去，Point、西松屋连锁等以往的“常胜将军”
，现有店铺销售额也接连出现负增长的情况。
而Light-on、好俪姿（Honeys）的跌幅甚至比百货商店和超市的服装部门还高，而且这种趋势渐成常态。
那么优衣库为何能在这一时期独领**呢？优衣库与其他廉价服装连锁店的决定性区别究竟是什么呢？答案不言而喻，正是“新市场创造”
。
日本的服装市场已然进入了“仅仅是便宜，无法卖出去”
的时代了。
巧合的是，来自瑞典的H&M在金融危机爆发的2008年9月登陆日本；2009年4月，来自美国的Forever21也开出了日本1号店。
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