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表7-1事业结构改革的3大战略关键词
在人才方面，柳井正又请来了两位精英担任企业高管。
一位是曾在日本GE（通用电气）担任副社长的松下正（当时45岁，2009年2月离职），另一位是伊势丹出身、在波道夫古德曼（Bergdoodman，美国高级百货商店）担任过董事统筹部部长的胜田幸宏（41岁，现为集团执行董事）。
在组织方面，柳井正按照不同职能的事业部，重组了原来的企划管理部、市场营销部、生产管理部等职能组织，明确了各自的责任；并于东京、纽约、巴黎、米兰等世界主要城市新设了研发中心（ReseardDevelopment），作为搜集和开发产品销售策略信息的基地。
优衣库也没有放慢进军海外的脚步，除了英国与中国之外，优衣库又于2005年9月开设了韩国、美国与中国香港分店。
不仅如此，优衣库还积极地进行了企业并购。
2004年收购Liional（现在的LinkTheoryJapan）和NationalStandard（日本女装品牌），2005年收购OneZone（原·丸富鞋业）、PTOIRDESIERS（法国女装品牌），2006年收购丹丹公主（法果内衣品牌）、（日本女装品牌）、VIEWPANY（鞋业品牌）。
◎成长期：2006—2009年
柳井正重新出任社长后的第一年（2006年），集团销售额刷新了过去五年的最高纪录，销售额达到了4449亿日元（同比增长15.9%），经营利润为723亿日元（同比增长23.4%）。
集团的经营利润比当时的专卖店企业中业绩最好的山田电机（2006年结算额为626亿日元）足足多出了100亿日元。
至少从销售业绩角度看，优衣库“杀了回来”
。
不过，优衣库的完全复活与名副其实的“第三次增长”
，还要等到2008年，因为2007年优衣库再次以“销售额增加利润减少”
告终。
但从2006年起，优衣库将大型专卖店视为“今后的成长引擎”
，所以开始大量开设大型店面。
大型店的面积是标准店（店铺面积800㎡）的两倍，足有1500㎡。
与此同时，优衣库继续疯狂地“推倒重建”
（关闭标准店，新开大型店）。
2006年11月，优衣库在纽约的新店面积为5000㎡，是当时世界最大的“全球1号旗舰店”
。
优衣库之所以如此重视大型店，是因为柳井正认定：“优衣库要成为世界企业，就必须完成店铺的大型化”
。
然而，“大型店主义”
却成了阻碍优衣库产品销售的主要原因。
因为店铺大了，商品的种类就会变多。
这就造成了“因为商品种类的增加，而淡化了优衣库的特色”
。
而且大型店主要以市中心和交通枢纽为主，即便开在郊外，也会选择人气较旺的购物中心。
“从郊外的独立式店铺到大楼”
这一趋势也随着大型店的普及而越发明显。
开在这些地段的大型店不光要增加商品数量，还会不可避免地偏向潮流，注重时尚，而这也与优衣库的特色不符。
这一类商店总会将一小部分时尚商品摆在最显眼的地方，形象看似不错，但会实际购买产品的目标客户群非常小。
如此一来便形成了库存增加、利润率下降的恶性循环。
如前所述，增加商品数量、重视时尚潮流会扼杀优衣库的优势——少品种高库存量的产品策略。
随着企业的扩大，不断推进的分工制造体制更加剧了这一趋势。
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