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这些情况，施振荣当然知道。
但是施振荣是个坚定的人，坚守疑人不用、用人不疑的授权原则。
他明白，既然自己已经把宏基的经营决策权交给了刘英武，那么人家就拥有按照自己的风格行事的权力，自己不能也不会轻易去干涉。
再说刘英武的显赫背景就足以说明他出众的个人能力。
施振荣坚信只要度过了最初的磨合期，局面就会变得好起来。
但是，事情并没有像施振荣所希望的那样朝着有利的一面发展，反倒是刘英武的独断专行造成了宏基一系列的决策失败。
这其中最大的败笔当属对德国公司的收购。
在这件事情上，施振荣一开始的打算是购买当地子公司一半的股份就行了。
但是按照IBM的行事风格，他们更有可能选择购买100%的股份。
出身于IBM的刘英武坚持自己的这一观点。
施振荣再次用实际行动证明一个诚信授权的企业家的胸怀，作为集团董事长，他再次选择支持刘英武。
于是，德国公司的管理人员，就成了宏基集团的普通下属，公司也随之开始出现亏损。
施振荣对刘英武还是一如既往地支持，刘英武也还是一如既往地自信，公司发展的轨迹也依然是沿着错误的方向前进。
在购买美国一家微机公司的时候，跟购买德国公司时类似的错误再一次上演。
为收购这家公司，宏基集团付出了9000万美元的高价，但是随后就被如何分派原公司经理们的解雇费所困扰。
最后经营不善再加上宏基和IBM两种截然不同的管理基因的相互不融合，使得这里变得争吵不断。
从此以后，整个宏基集团的业绩开始全面下滑。
这时候，从公司的董事局到管理层，到处都充满了反对刘英武的声音。
但是，把这一切都看在眼里的施振荣却依然觉得，既然授权就应该坦诚相待，也许刘英武还需要更多的机会。
这时候的施振荣依然站在刘英武一边，他给了刘英武超出所有人意料的信任，他希望刘英武能够尽快带领集团走出困境。
然而后来的事情让他越来越明白，这只是他一厢情愿。
发现刘英武并不能胜任集团执行总裁的施振荣充分表现出了一个企业家的气量。
他没有去指责刘英武，而是把所有的责任都揽在了自己身上。
1992年6月，施振荣向董事会提出辞去董事长的职务。
但是董事会并没有同意他的请求，宏基离不开施振荣。
此后不久，虽然自己极不甘心，刘英武还是在公司上下的一片抱怨声中选择了离开。
刘英武离开后，施振荣重新掌舵宏基。
在人性化管理基因的作用下，没过多久，施振荣就完成了对宏基的重塑，宏基又开始带头领跑电脑行业。
我们在看完这个故事之后，再把这个授权失败的典型用授权激励的一些原则重新审视一下，这当中有一些东西值得我们永远记住。
1.下属的管理基因
无视下属的管理基因，这可能是这次授权中最大的败笔了。
我们知道，当我们要实施授权激励时，需要对下属有一个充分的认识。
专业水平、管理基因和行事风格，这些都是授权之前你需要向下属仔细了解的内容。
当然，施振荣在授权之前也对刘英武做过一些了解。
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